山西兆丰铝业有限责任公司是以阳煤集团的煤炭开采加工能力为基础，依托阳泉及周边地区的优质铝土矿资源而建设和发展的极具综合竞争优势的煤电铝一体的大型电解铝生产和加工公司。笔者通过对兆丰铝业所面临的市场形势的分析，指出成本管理是兆丰铝业应对市场竞争的必由之路，如何锻造、打磨这一利器，使这一利器“有作其芒”则是本文研究的重心。

一、兆丰铝业成本管理的必要性

兆丰铝业的主要产品为铝锭，而铝锭这种产品具有很强的同质性，可以说，兆丰铝业面对的是一种完全竞争的市场结构。因此，铝业企业的竞争优势主要来源于其成本优势，而其成本优势必然主要来源于其成本管理优势。企业的管理者们应居安思危，未雨绸缪，方能于危机来临之时，从容应付。

(一)市场形势

在铝锭的供给方面，在2009年至2011年，铝行业一直处于严重的产能过剩，此外还有很多已经上马即将形成产能的项目，铝锭产能严重过剩——国务院点名的产能过剩行业就包括电解铝。需求方面，根据相关研究资料，今后几年铝锭的需求量将不会有很大的提升。综合供求两方面的因素，我们可以判断，整个铝行业将是一个严重的供大于求的局面，我们将不得不面对残酷的市场竞争，换句话说，如果不发生严重的通货膨胀，兆丰铝业将不得不在较长时间内接受低位的铝锭价格。

另一方面，国内随着货币政策的调整，企业的财务成本将增大；随着改善民生政策的落实，人工成本将大幅提升；碳阳极、液碱等大宗原材料价格上涨及电价的上涨将加大公司的经营成本。

（二）成本管理决定市场优势

兆丰铝业所面临的销售市场价格受国际、国内市场影响，购进的原辅材料、能源的价格也是按市场来确定的，唯一可以由公司自己决定和控制的就是企业内部的成本，也就是说，虽然市场无法主宰，但对成本可以掌控。而成本是价格的基础，对于铝锭这种基本无差异的产品，价格就是竞争的主宰。

综上所述，原材料、能源、人力成本在上升，而产品售价却受制于产能过剩而无法提升，因此，加强成本管理与成本控制，已经成为兆丰铝业生存和发展的必然选择。

二、兆丰铝业在成本管理中遇到的问题

（一）成本控制局限于制造成本、不能进行全方位成本控制

在传统的计划经济体制下，生产是企业的基本任务，决策、供应、销售由国家统筹管理，企业只能进行生产过程的成本控制，所以传统的成本管理只注重对生产过程中各种耗费进行控制，而忽略了对生产前的研究开发成本、供应成本和生产后营销成本的控制。成本控制必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，还应从采购成本、销售成本的各个环节加以控制，只有这样，成本才能得到有效控制，成本才会显著降低。

（二）成本管理局限于财务人员，不能进行全员成本控制

中国企业实行的是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点，以完全成本法为内容的记账报账型的成本管理模式。上述模式是过去高度集中的计划经济体制的产物，与社会主义市场经济体制不相适应。这种做法虽然对降低成本起到一定的作用, 但归根结底成本核算还是事后控制，对成本没有做到预先控制和发生过程中的控制，不能以成本核算来代替成本管理。

（三）成本的基础工作做得不够

成本分析、成本考核的实施依赖于成本管理的很多基础工作，如消耗定额管理、成本的原始记录、材料物资的计量验收等，因为这些基础工作若做得不够，则成本分析、成本考核缺乏真实、可靠的基础数据，导致企业作出不当或错误的决策。

（四）成本分析体系不完善，成本考核未完全落实到位

在成本分析上，局限于事后分析，没有开展预测分析；局限于生产成本分析，没有采购、生产、销售成本的全方位分析；局限于经济分析，未能深入开展技术分析；局限于成本计划执行情况分析，没有开展成本效益分析。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。


三、兆丰铝业的成本管理原则

（一）树立以人为本理念，实行全员成本控制

建立健全一个有经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的成本管理小组，成立成本审核委员会；各相关部门也要配备兼职人员，对成本管理人员经常进行专业培训、知识更新再教育，借以提高成本管理方面的专业知识，开辟降低成本的广阔途径。树立以人为本的管理思想，调动人的积极性、主动性，充分发挥人的智力，使员工和管理者处于平等的地位，有参与企业管理的权利，使企业真正成为一个民主的、人性化的组织。

（二）树立全面管理理念，实施全过程成本管理

企业成本的内容和范围不应只局限于生产领域，应随着管理的需要而变化，随着管理的发展而发展，实施全方位、全过程的管理。将成本管理观念贯穿在企业的各个环节、各领域，打破传统成本控制的界限。

（三）狠抓成本的基础工作，建立健全各项成本管理基础制度

没有成本控制的基础工作，或者说，成本控制不从基础工作开始，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。首先，企业应该建立健全内部控制，通过对会计和其他业务处理程序的控制，减少会计信息错弊的发生，保证会计及其它信息资料的真实和可靠。其次，企业还需要提高管理者和会计人员的职业道德素养，只有这样才能保证其正确进行成本核算，提供真实可靠的成本信息。再次，建立健全各项成本管理基础制度。

（四）加强成本分析，完善成本管理的经济责任制和经济政策

在成本分析上，既要开展事后分析，更要开展预测分析；既要进行生产成本分析，也要进行采购、生产、销售成本的全方位分析；既要进行经济分析，也要深入开展技术分析；既要进行成本计划执行情况分析，也要开展成本效益分析。

完善成本管理的经济责任制和经济政策。一是制订成本管理规章制度，如各项基础管理、成本约束制度等；二是明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门或个人；三是实行奖惩兑现。

围绕上述原则，兆丰铝业的成本管理体系就是“一本预算”、“一套定额”、“一个考核体系”、“两个提高”（见图1）。

“一本预算”：就是年初公司编制的财务收支预算。

“一套定额”：就是对各单位各种消耗制订的消耗定额。

“一个考核体系”：就是依据经济政策和相关制度制定的从公司本部各科室到各分子公司车间、班组的一条龙考核办法。

“两个提高”：通过对成本分析不断地反馈，形成持续地改进机制，实现成本管理水平和公司经济效益的提高。

四、兆丰铝业成本管理的核心——车间成本管理

就铝行业的成本构成而言，车间成本占到总成本的约95%，因此，对兆丰铝业而言，成本管理的核心就在于车间成本管理（见图2）。

车间成本管理要围绕年初编制的全面预算，以定额成本管理为主进行展开，将预算分解成车间的消耗定额，车间实际完成情况要与各车间的预算定额水平进行比较，并按超降的情况进行分析考核，考核结果要与职工的工资水平挂钩。

在推行车间成本管理的过程中，要做到“四个落实”。

（一）落实成本责任主体

落实成本责任主体，就要划小核算单元，每一个核算单元就是成本责任主体。最大程度的减少目标与实际的脱钩现象，真正做到“权责明晰，有据可依”。

（二）形成内部价格结算机制

内部价格体系是指对内部市场主体的劳务、产品、工作量进行测算，制定和颁布合理的内部价格。作为企业内部市场的责任主体，车间与车间、车间与部门、部门与部门之间的买卖关系，就必然要建立相互结算的内部价格结算体系。内部价格结算体系是车间成本管理的基础，是企业内部市场化运作的重要支撑。只有形成内部价格结算体系，才能正确核算车间经营成果，才能使企业内部市场得以良性运行和协调发展。

内部结算价格的制定要真实、客观地反映实际生产中各生产环节的实际消耗，并且这种消耗指标在行业内、本单位或本岗位具有先进性、在企业内部管理中能起到激励和调节的作用；同时，内部结算价格也能正确反映责任主体的劳动成果，具有可操作性。

（三）制定内部消耗定额

各分子公司根据实际情况下达下属车间的消耗定额，车间消耗定额制订由各分子公司财务部门组织，生产、设备、物流、工程、人力资源等部门配合，定额标准的制定不能太低，要反映目前同行业较先进的成本水平，以提高成本管理的水平；另一方面，定额标准的制定又要贴近实际，不能太冒，以至于无法完成，造成消极怠工，达不到激励的目的。

（四）实行过程控制，月末考核

划小核算单元以后，各责任主体要将每日的消耗定额与每日的实际运行情况进行对比，发现偏差，当日就要分析原因，提出整改措施。

每月末，各车间要向财务部门报送车间成本核算报表，财务审核后报考核办，各单位考核办根据成本完成情况表和考核办法的规定对车间进行考核。

（五）分析整改提高

各单位分管经营的领导要每月定期召集财务及相关部门、各基层车间召开成本分析例会，对影响当月成本的因素进行分析，总结车间成本完成情况。对影响成本的因素，要分析原因，并将分析结果反馈回各相关部门，由相关部门对出现的问题进行整改。

推行车间成本管理本质上是对“经济利益是市场经济的第一驱动力”原则的应用。企业内部的价格机制、市场化，就是要充分发掘企业内部每个责任主体对经济利益的追求欲望和搏拼潜能，焕发出无限的持续的活力。在落实内部成本责任主体、形成内部价格结算机制、制定内部消耗定额、实行过程控制月末考核、分析整改提高等每个环节，都要以此为原则。

企业内部的价格机制，是一种带有虚拟性质的准市场化。但是，也必须遵循市场通行的等价交换原则，使每一项产品和服务全部实现内部商品化。也就是，要对各个车间、部门的所有劳动成果合理定价，等价交换——这也是核算车间、部门经营成果和考核的基础。