2009年，广东电网公司开展全面预算管理创先工作以来，标准成本、准入模型的搭建，归口管理的改革，月度预算的编制，规范了业务标准，明确了管理界面，细化了预算管理，有利于一体化工作的全面实施，但是在实际工作中，与目标仍存在差距。本文将探讨如何运用绩效管理这个工具，更好地为全面预算管理工作服务，从而提高企业管理水平，加强内部控制，防范风险。
　　
　　 一、全面预算管理的基本情况
　　 全面预算管理是在企业战略目标的指导下，对企业的经营活动、投资活动和财务活动等进行全面的预期控制。通过实施全面预算管理，可以明确并量化企业的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确考核管制的依据。
　　 河源供电局全面预算管理处于探讨阶段，还不够成熟，开展全面预算管理创先工作以来，新的理念与旧的管理模式之间的转换，不可避免地诱发一些新的问题，需要采取相应的措施解决。
　　
　　 二、预算管理在电力企业应用中存在的问题及成因
　　 （一）预算管理存在的问题
　　 1.预算编制存在短视行为
　　预算编制没有结合河源供电局总体发展目标、广东电网公司十二五战略规划编制，忽视了企业的长远发展，连续年度的预算编制衔接性差，有的项目只是按增量预算方法简单叠加，考虑不够长远，也不够全面，不利于企业长远发展。以子公司为例，A、B、C三个子公司2010年EVA统计结果均为负数，说明其经营业绩比较差，但各子公司2011年供电成本预算的增长率仍大于售电量的增长率，其编制预算没有从经济效益的持续有效发展角度考虑，不利于企业长期发展目标的实现。
　　 2.归口管理没有有效落地
　　推行全面预算管理以来，供电成本各项费用按归口管理、专业辅助管理的原则进行分类，分别由办公室、人事部、财务部、市场部、生技部、计划建设部、信息部七大部门进行归口管理。但一些归口管理部门以控制不了、难以控制为理由推脱，对项目的执行归而不管，导致预算项目的执行进度无人跟踪，直接影响年度预算的执行。如材料费的预算执行，由于计划与报销之间的周期长，至8月份，采购计划已达100%，财务报表却显示完成率为31%，计划与账本之间出现了真空地带，归口部门没有实时监控，影响年度预算均衡执行。
　　 3.部分项目预算开支不均衡
　　 一些项目的开支不均衡，出现年底集中付款现象。这样的开支进度，一方面，加大了资金安全隐患、增加了财务风险；另一方面，业务部门为了完成年度预算，赶工期，催进度，容易诱发安全隐患。
　　 4.预算分析不够深入透彻
　　财务部的月度分析，需要各业务部门深入地进行分析，才能全方位掌控预算执行存在的问题，有利于领导决策；但是各业务部门不重视，不按时交，或不交，或应付式上交，没有深层次分析问题产生的原因。因此，全局的预算分析不够透彻，这很不利于预算管理。
　　 5.预算编制的依据不充分
　　由于归口部门刚接手预算的编制，经验不足，简单地预估明年预算，或简单地套用标准成本公式得出年度预算，或报大数，导致下一年预算不足或过多的现象。如对广告费的预估，省公司核定河源局专项宣传费120万元，河源供电局（以下简称“我局”）编制预算说明直接报120万元，没有从我局实际需求、年度计划出发，列出明细项目清单，从而影响年度预算的准确性。
　　 （二）存在问题的成因分析
　　 1.管理理念尚未转变
　　 由于历史原因，旧的管理理念在预算编制中已根深蒂固，简单地认为预算编制只是财务部门的事，单纯地将“财务预算”概括为全面预算；实际上，全面预算管理工作是在企业战略目标指导下的预算，是集业务预算、财务预算于一体的整体经济资源配置体系，需对企业的经营活动、投资活动和财务活动等进行全面的预期控制。建议加强对管理层、预算编制人员的培训和指导，转变预算管理观念。
　　 2.归口管理部门不够重视
　　 一方面，省公司对各局指导不足，导致各部门面对新的管理模式无所适从；另一方面，归口管理部门不够重视，没有拟定相应措施对归口费用进行有效管理，导致归口管理作用发挥不大。建议加大考核力度，运用月度预算准确率指标，以预算执行的考核提升预算编制的重视程度，使各部门确实重视预算工作。
　　 3.预算执行过程冗繁
　　 一些费用的执行，在市局层面要经过几个相关部门进行审批后，再向上级主管部门报批，流转节点过多，周期过长，导致预算执行进度偏慢。如业务部门购买材料费需要由物流中心统一招投标进行采购，从业务部门发起申请到完成招投标工作领料出库，至少需要两个半月时间才能完成招投标工作，工作流程繁冗，流转节点多，直接拖缓工作进度，影响预算的执行。建议精简流程，运用考核指标迫使各部门提高工作效率，完成年度指标。
　　 4.精细化管理水平不高
　　 河源供电局的预算管理目前仍属于粗放型，预算管理精细化水平不高。主要表现为：
　　 （1）预算项目费用没有分解。由于预算费用没有分解到各相关部门，预算执行的压力都由财务部承担，各部门不了解本部门年度预算金额，也不清楚预算执行情况，更没有控制成本的意识，导致一些费用半年预算完成率达80%至90%；另一些费用预算执行却停滞不前，至10月份，某些费用预算完成率仍停留在20%以下。
　　（2）月度预算编制存在随意性。月度预算作为预算管理精细化管理的方向，可以使编制者对年度开支有一个总体框架，为均衡年度开支做好伏笔；但一些归口管理部门编制时，只看重结果，不注重过程控制，没有结合局发展战略目标和部门工作计划进行统筹规划，编制存在随意性，各部门开支时也存在随意性，导致月度预算执行的准确率偏低，精细化管理水平不高。
　　 建议将年度预算按季度下达至各相关部门，并以“单位可控供电成本节约率”等指标均衡年度开支，同时加强事前审批，规范开支。
　　 综上所述，可归纳总结为表1。
　　 从表1可以看出，上述问题大部分可以采用绩效考核的方法加以改进。由于绩效考核与员工奖金、岗位晋升等挂钩，运用绩效考核的方法员工会更加重视，更能出成效，因此，本文将运用绩效管理推进预算管理水平的提升。
　　
　　 三、运用绩效管理，提高预算管理水平的建议
　　 绩效管理，是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程。河源供电局目前从指标类、任务类、加扣减类三个维度拟定绩效合约并进行考核，针对上述存在问题，提出以下建议。
　　 （一）细化KPI，完善指标体系
　　 1.细化“单位可控供电成本节约率”指标
　　 关键战略指标（KPI）“单位可控供电成本节约率”是省公司衡量各供电局单位可控供电成本节约情况的指标，公式为：(1-本年可控单位供电成本/上年可控单位供电成本)×100%。
　　 考核结果正数为节约；反之则不节约。针对开支不均衡的情况，在预算项目分解到各部门的前提下，将这个指标细化为“可控成本预算节约率”指标，用于控制各部门开支进度，增强节约意识，并拟定以下标准：







　　 （1）第一至第三季度考核各部门可控成本预算完成率，其中第一季度≥10%，第二季度≥30%，第三季度≥60%。考核公式为：可控成本预算完成率=实际发生数/预算数×100%。该指标用于考核各部门前三季度预算执行的进度，以完成率指标推动各部门预算执行的积极性，控制项目预算执行不均衡、年底集中开支等现象。
　　 （2）第四季度考核各部门可控成本预算节约率，考核公式为：可控成本预算节约率=（预算数-实际发生数）/预算数×100%。
　　 （3）成效预估。该指标用于考核各部门成本费用节约情况，防止超支和无节制开支，给各部门植入“节约成本”的理念，促使各部门想方设法节约开支，从而有效控制成本，提高我局总体成本节约率，同时，一定程度上可以避免年度开支不均衡现象。
　　 （4）难点预想。一方面，由于省公司年度预算一般在2月份才下达，第一季度考核预算完成率≥10%难度较大；另一方面，一些物资材料的招投标，需要上报省公司、网公司统一招投标，地市供电局难以把握招标进度，导致物资采购滞后，相关物资材料无法按时到货，难以完成考核目标。
　　 （5）案例分析。修理费由于项目多、预算额度小等原因，预算执行一直是我局均衡开支的瓶颈，2010年，省公司要求各单位修理费半年完成率必须达到30%以上，为此，我局生技部采取召集会议、拟定工作计划、月度跟踪等方式，加强过程管控，并取得了一定的成效（详见图1）。
　　 从图1可知，2010年主网及非生产性修理费预算执行比2009年预算执行更均衡。从总额完成率看，2010年上半年，主网及非生产性修理费预算完成率为30.03%，上年同期预算完成率为4.82%。可见，这是下达指标在起作用。
　　 2.设置“月度预算准确率”指标，加强过程控制
　　 目前，各归口管理部门年初已编制月度预算方案，并于每季度初滚动修编，但由于对月度预算编制准确性没有事后监督，导致月度预算的编制流于形式，精细化管理水平得不到实质性的提升，建议增设“月度预算准确率”指标，该指标公式为：当月月度预算准确率=当月实际发生数/当月预算数×100%；季度考核公式为：季度预算准确率=∑月度预算准确率/3；考核标准：基本值90%，满分值97%。
　　 该指标有效地促进了各部门对年度预算执行有一个宏观规划，提高各归口管理部门编制月度预算的积极性，促使各归口管理部门预算编制从基层做起，也符合全面预算管理从上往下，从下往上的编制理念，加强了过程控制，提高我局精细化管理水平。
　　 但在实施过程中，可能会遇到如下困难：（1）该指标考核周期短，对预算准确性要求高，对一些政策性的刚性要求、不可抗力因素，如停工整顿、自然灾害等无法预测，影响准确率。（2）物资采购环节周期过长，采购进度无法预估，尤其是省公司、网公司统一招投标的物资无法控制进度，影响准确率。
　　 （二）任务类指标设置
　　 1.设置“整改问题出现频率”指标，避免屡审屡犯
　　 我局会计基础工作比较薄弱，付款中一些问题会重复发生，为规范财务管理，夯实财务基础工作，制订“整改问题出现频率”指标。
　　 指标说明：该指标主要针对报销时发现的问题整改情况进行考核。
　　 考核标准：S：同类问题在一个周期内发生的次数小于2次（含2次）；A：同类问题在一个周期内发生的次数大于2次，小于3次（含3次）；B：同类问题在一个周期内发生的次数大于3次，小于4次（含4次）；C：同类问题在一个周期内发生的次数大于4次及以上。
　　 该指标杜绝了报销过程中屡审屡犯问题的发生，夯实财务基础工作，进一步规范化财务管理，杜绝编制时报大数，避免预算归口管理的误区：只要有预算，不管是什么内容均可列支。
　　 但是在实际工作中，往往难以控制上述问题的发生，有些工作前期没做好，付款时才发现，因此财务的指导要从源头抓起，比如签订合同时，财务部门要严格审查；列支费用时采用事前审批等手段。
　　 2.设置“预算分析上交及时有效性”指标
　　 预算分析工作作为一项承上启下的工作，一方面，对之前预算执行进行分析、解剖，了解预算执行的现状和存在问题；另一方面，对下一步工作的开展进行宏观规划，对于经营者决策时起重要的作用。因此，必须要求各归口管理部门重视预算分析工作。
　　 指标说明：该指标主要对各归口管理部门上交预算分析的及时性、有效性进行考核。
　　 考核标准：S：按时上交预算分析，分析透彻，并采取积极措施推进预算执行；A：推迟1天上交预算分析，分析透彻，并采取积极措施推进预算执行；B：推迟2天上交预算分析，分析不够透彻，采取积极措施推进预算执行；C：推迟3天及以上交预算分析，分析不够透彻，未采取积极措施推进预算执行。
　　 该指标督促归口管理部门注重预算分析工作，促使其分析更深入、透彻，并主动积极采取措施，提醒相关部门抓紧实施进度，避免预算开支不均衡现象。
　　 但是在实际工作中，预算执行不是一两个部门可以单独完成的事情，因此，各相关部门必须积极配合归口管理部门，才能使计划落到实处。
　　 （三）运用《大监察》月报，严格控制预算执行
　　 《大监察》月报作为我局的一份集监督、评价、考核、问责于一体的监察月报，由各部门、县（区）供电局提供相关指标信息，在绩效管理中起到“督察”的作用。运用《大监察》月报这一媒介，在报上披露预算执行，局领导、各部门负责人、县（区）局负责人可以清楚地了解预算执行情况，一方面，可以引起相关领导的重视，对预算执行情况有一个总体的了解；另一方面，提高各部门对推动预算执行的积极性，提醒相关部门抓紧实施进度。
　　 以上是本文运用绩效推动预算管理的一些想法，希望运用此管理工具来解决预算管理存在的问题，从而更高效地推动全面预算管理工作的开展。