平衡计分卡由财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度组成，通过四个维度的衡量，对企业业绩进行综合衡量和评价，是一种重要的战略管理和业绩评价工具。近些年，尤其是在2002年卡普兰教授来华演说后，我国企业界掀起了推行平衡计分卡的热潮，虽然有一些企业获得了实施的成功，但大多数企业并没有取得预期的效果，一些企业开始指责平衡计分卡这种管理工具的“水土不服”。本文将从分析我国企业发展中面临的内外部环境的变化入手，提出我国企业实施平衡计分卡的一些实施要点。
　　一、企业发展面临的内外部环境变化
　　（一）重视企业核心竞争力的构建 随着日益激励的市场竞争，企业纷纷提出积极构建企业核心竞争力的要求，打造企业品牌，加强基础管理，夯实企业发展。企业核心竞争力的构建不是一朝一夕能够完成的，也不是一些部门、一些人能力的提高。提高企业整体发展水平，包括企业的方方面面，要重视人才发展，加强人力资源建设，加强科研投入，构建学习型企业，加强企业监管，实施ERP等。
　　（二）战略选择成为重要课题 一个企业要想获得好的发展，首先要确定企业战略目标。现在社会上有很多企业，根本没有明确的战略，或即使有也明显不具备执行力。经营者必须把战略选择与实施作为头等大事来抓。多元化经营与专注主营的选择，各种具体职能战略的选择等都是对企业发展至关重要的命题。
　　（三）优化内部流程 内部流程的优化是企业发展的有力保证，是企业发展的基础。可是，目前很多我国的内部流程的管理，都只是形同虚设。就拿产品质量来说，现在，我国食品安全问题日益严重，苏丹红、毒奶粉、毒豇豆等食品安全问题层出不穷，双汇“健美猪”的话题更是受到广泛关注，号称“十八道检验、十八个放心”的双汇集团，检验程序形同虚设，隐患重重，这些都反映出我国企业在内部流程管理上的缺失。
　　（四）以市场为导向的发展理念 随着社会的发展，顾客对产品的要求越来越高，已不仅仅局限于产品质量方面：要求产品设计更加人性化；不但考虑产品的购买成本，还会考虑使用成本等。企业要想在激烈的竞争中取胜，保持良好的业绩，就要积极致力于解决“如何向顾客展示，以满足其需求”的课题，较多地使用差异化发展战略，比竞争对手更有效地传送目标市场所期望的产品或服务。
　　二、平衡计分卡的先进性
　　（一）引入非财务指标 传统的业绩评价体系仅强调单一的财务性指标，而忽略了对企业发展有重要影响的非财务指标。现在很多行业仅靠简单的资本和实物投资已不能在市场竞争中取得胜利，因此，在衡量企业业绩时，把非财务指标引入评价体系显得尤为重要。平衡计分卡通过财务方面、内部经营过程方面、客户方面、以及学习与成长方面四个维度全面反映企业业绩。其中，客户方面的市场份额、客户保持率、客户获得率、客户主导时间等指标，内部经营过程方面的研究开发费用率、新产品开发速度、售后服务情况等指标，学习与成长方面的员工满意度、员工生产率、信息系统应用、部门和个人的协作程度等指标均为企业发展的非财务指标，标致着企业极为重要的软实力。
　　（二）平衡性 平衡计分卡以企业战略为核心，实现了诸如外部评价指标和内部评价指标、驱动因素评价指标和成果评价指标、短期评价指标和长期评价指标、财务评价指标和非财务评价指标、定性指标和定量指标、因果联系的平衡等多种力量的平衡。在这种平衡中，各方相互依存，又相互制约，形式上四个维度构成了一个平衡结构，不可减去任一个维度，也不可增加任一个维度，否则就有失偏颇。这种完美天然的平衡结构，是任何一种其他评价体系所不能比拟的，充分体现了我国传统文化中阴阳平衡、和谐的基本原理。
　　（三）有效实现实时管理控制 传统的业绩评价指标局限于对企业已发生业务的衡量，以财务评价为主，而财务指标的计算则需要根据已发生的交易，在会计期末如月末甚至年末才能计算出来，这就大大限制了有效生成经营指标的获取。平衡计分卡的执行强调即时追踪报告，根据生产经营情况进行实时反映，并对反映的数据进行分析，及时找出生成经营中需要改进的地方，把驱动指标和结果指标有效统一起来。
　　（四）有机统一的整体 平衡计分卡的四个维度形式上相互独立，事实上却是相互依存、相互影响的，是一个有机统一的整体，彼此之间存在着一种不可分割的内在的因果联系。其中，学习与成长是核心，内部流程是基础，客户是关键因素，财务是最终结果。财务指标说明了已采取的行动所产生的结果，这些结果不是无因之果，良好的财务业绩指标正是其他三个维度良好实施的结果。而财务方面的信息又能正确、及时地反映出企业的生产经营方面的情况，促使企业采取相应措施，进而最终提高财务指标。平衡计分卡正是用这种清晰的互相交融的因果链条把各个维度有效勾连起来。
　　三、平衡计分卡在企业实施的要点分析
　　（一）做好适用性分析 并不是所有的企业都适用平衡计分卡，平衡计分卡适用于以下企业：以战略、目标为导向的企业；成本管理水平较高的企业；有协商式或民主式的领导体制的企业；高度依靠品牌、客户关系、人才资本化的企业。因此，我国企业在引进平衡计分卡时，要考虑自身特点，不要盲目跟风。
　　（二）认清构建企业战略的重要性 战略是平衡计分卡的逻辑起点与核心。平衡计分卡体现了企业的战略导向，可以化战略为行动，把企业组织的战略转变为现实。一个成功运用平衡计分卡的案例是美孚公司，1993年，在大型石油天然气公司中，美孚盈利性最差，当时公司仅以提高销售量、减少成本为公司战略。在实施了平衡计分卡后，公司进行了战略转型，引入“在销售汽油时提供增值服务，创造愉快的购物体验”的战略，在发展石油业务的同时，大力发展非油业务，并将这一战略变化传达给每一位员工。产生的结果是迅速的，两年来，美孚由行业利润水平最差的公司跃居为第一，并且在随后5年里一直维持着领先地位。
　　（三）设置绩效指标时遵循逻辑分解原则 在设置衡量指标时，要坚持科学的设置方法，不能把指标看成是一些指标简单相加相减的结果，而要把指标看成一个整体，遵循逻辑分解原则。平衡计分卡强调评价指标的战略相关性，因此，设置指标时要求部门和个人业绩指标要与企业的整体战略密切相联，依据企业具体情况掌握好各类指标的权重设置。错误的评价结果不仅不能正确反映企业发展状况，一些牵涉部门之间、个人之间利益划分的评价指标会严重挫伤员工的工作积极性。
　　（四）领导支持与全员参与相结合 实施平衡计分卡是一个非常复杂的过程，是一个由上到下并又下到上的系统工程。企业变革要想取得成功，高层的态度是非常重要的，高层管理者要将明确而坚定的态度迅速传递给全体员工，积极致力于理念的推广，形成企业员工共同遵守的价值观念。
　　（五）在指标设计时与企业发展阶段相结合 在财务指标的设置上，应根据企业发展的不同阶段设置目标值，不能不加区分一概而论。在企业生命周期的初期阶段即成长期里，企业必须投入大量资源来开发新产品，对产品进行宣传推广及促销等，此时企业的投资报酬率较低，考核指标应以销售增长率、市场覆盖率、客户获得率、客户满意程度等为主；处于保持期的企业应在保持市场份额的同时，提高销售净利率、客户获利能力等；而企业进入成熟期总的财务目标应该是增加经营现金流量和减少企业运行成本。
　　（六）与流程管理、作业成本管理系统相结合 平衡计分卡与作业成本管理具有内在一致性，两者均关注非财务信息，重视流程和价值链管理。作业成本法要求根据各个作业动因分配间接成本，使成本核算更为精确。可以为平衡计分卡提供有关产品生产流程、质量、价值链、员工技能、时间等方面的数据，使内部经营流程更为优化，并逐步消除非增值作业，激励管理者全面改善内部经营过程。