一、引言
　　现今，中国企业的成本管理面临严峻挑战。随着《劳动合同法》的进一步实施，以对内延长劳动时间的方式来降低成本不再可行；持续的通胀预期下，原材料与燃料的价格一路上扬；“科学发展观”对环境保护的要求使企业的环境成本大大升高。中国企业曾经依靠制造环节低廉的人工、资源和环境成本获得的低成本优势难以为继，企业的当务之急是在生产制造环节之外寻找新的成本降低空间。
　　与此同时，受“核心竞争能力”理念的影响，有远见的企业纷纷专注于核心业务，将不构成自身核心竞争力的业务外包给供应链中的其他公司，外包与OEM成为企业战略决策的内容，单个企业的竞争优势越来越依赖供应链中的上下游公司。郎咸平教授指出：今天的国际竞争已经不是企业的竞争，也不是产品的竞争，而是进入到了一个前所未有的、全新的产业链竞争阶段。产业链竞争时代中，企业能否与供应链中的公司建立伙伴关系、共同获得供应链整体优势的能力也成为企业自身核心竞争能力的重要部分。这为成本管理提供了新的发展空间。成本的锁定效应（Locked-in effects）表明：供应链上游公司的产品研发阶段可以决定高达80%的最终产品成本，成本动因在供应链中的不均匀分布告诉我们：企业必须以自身为起点，向供应链上游追溯成本发生动因并加以控制，才能获得新的成本优势，成本管理跨组织化是其发展趋势与必然，这就是跨组织成本管理（Interorganizational cost management，IOCM）。
　　二、IOCM之动因分析
　　（一）产品规格的信息不对称：战略外包对传统供应链关系的冲击 随着公司对自身核心竞争力的追求，业务外包成为未来商业的发展方向（Bryce&Useem，1998），外包可以充分利用供应商的成本管理效率、对产品功能和质量的更深入的了解，甚至是供应商对新技术的整合能力或是文化（Monczka&Trent，1991）。因此，外包业务的范围在不断拓展，不仅包括商品（product），还包括流程（Process），其内容越来越复杂，价值也越来越高，外包已经成为企业的战略职能之一。战略外包带来的一个问题在于：在购买商和供应商之间产生了产品规格（specification）的信息不对称（Cooper& Slagmulder，2004），突出表现为购买商对外包产品的生产制造过程不了解，对产品设定的规格过高。若供应商根据购买商要求的过高的产品规格进行生产，其结果是产品成本中存在着很多无效成本。对仅关注企业内部成本的传统成本管理来讲，这种由产品规格信息不对称带来的无谓成本升高是一个无法触及到的区域。
　　换个角度来看，产品规格的信息不对称更多的意义在于为成本管理提供了新的空间，但这需要一个发现的过程。传统的供应链关系中，外包决策的潜在假设是购买商和供应商之间不存在信息不对称（Baiman&Rajan，2000），原因是购买商和制造商忽略了产品规格的信息不对称。购买商和制造商的交易对象是高度同质化的标准产品，双方之间交流的内容主要是价格和交付时间等信息，在这种纯市场（Pure market）关系中，购买商和制造商之间的交易是零和博弈（Zero-Sum game）（Clark&Fujimoto，1991），经济订货量模型（EOQ）的运用就是例证。在战略外包日益流行的今天，产品规格的信息不对称程度将会越深，传统供应链中购买商和制造商之间的竞争关系甚至不能够发现这种信息不对称而无益于双方的成本降低。
　　（二）目标成本法：产品规格信息不对称的发现机制 目标成本法从最终产品的预计售价中倒挤利润得到目标成本，其优势在于将成本压力向产品上游进行分解和传递，激发产品生产各方控制成本的积极性。供应链关系中，目标成本法通过制造商的投标报价机制来实现产品功能和目标成本的分解。当存在产品规格的信息不对称时，购买商设立了过高的产品规格，制造商按照这种规格生产会导致产品的实际生产成本超过目标成本（即报价），从而无法获得预期的利润，制造商会进而寻找成本超支的原因，产品规格信息不对称会因此被发现。在这一点上，目标成本法作为发现机制，其意义十分重要。
　　产品规格信息不对称得到发现并不意味着它就可以自动实现，原因在于目标成本法是一种市场关系。购买商将冷冰冰的成本数字抛给制造商去实现，而没有双方之间的交流。解决产品规格的信息不对称问题需要购买商够制造商纳入到产品的规格的设定过程中来，通过改变产品的规格来实现成本的降低。只有这样，目标成本法才可以通过产品规格设计环节，将消费者需求与产品获得过程连接起来（Cooper&Chew，1996；Cooper&Slagmulder，1997），从而成为IOCM的核心要件（Cooper& Slagmulder，2004）。
　　供应链中的购买商和制造商利用目标成本法发现外包产品规格的信息不对称，并使其设计团队有效地合作，充分利用双方各自的技术专长，通过改变外包产品甚至最终产品的规格来消除信息不对称实现成本降低的方法就是IOCM（Cooper&Slagmulder，1999；Cooper&Yoshikawa，1994）。一个典型的例子是日本丰田公司对某型号汽车的车门把手进行外包，并与制造商进行合作，成功地将把手的零件从37个减少到3个，大大降低了成本。
　　三、IOCM之典型技术分析
　　产品规格的信息不对称隐藏着巨大的成本降低机会与空间。购买商和制造商之间信息不对称的程度和范围不同，其中隐藏的成本降低机会也不同，所需要使用的IOCM技术也不尽相同，此处仅对几种较为成熟的IOCM技术进行阐述。
　　（一）“功能-价格-质量”权（Functionality-price-quality，FPQ）产品的功能和价格是一种彼此相连的权衡关系。当外包产品的生产成本将超过目标成本，而制造商确定外包产品的规格过高，那么经过购买商的批准，制造商可以放松外包产品的功能或质量规格来降低其生产成本，这就是FPQ。在成本降低效果上，FPQ可以解决一般的成本超支问题；在参与范围上，FPQ由制造商独自进行，只需要经过购买商的批准；外包产品规格的改变幅度上，只改变外包产品的规格，而最终产品的规格保持不变。
　　（二）跨组织成本调查（Interorganizational Cost Investigation，IC
　　I） 当外包产品的生产成本将超过目标成本，而制造商确定外包产品规格的信息不对称程度较高，仅靠制造商进行FPQ也无法解决成本超支问题时，就需要供应链中与外包产品的设计与生产有关的的多个公司参与，进行相互间的产品规格与成本调查，共同寻找外包产品规格的改善机会。因此，外包产品规格改变的范围更大，甚至可以对外包产品进行重新设计来降低成本，这就是ICI。相比FPQ， ICI可以产生更高的成本降低水平；在参与范围上，ICI由供应链中的两个或两个以上的制造商实施，多方之间需要对产品规格和成本进行更多的互动与交流；在外包产品规格的改变幅度上，改变的幅度更大，而最终产品的规格还保持不变。
　　（三）并行成本管理（Concurrent cost management，CCI） 当外包产品的生产成本超支问题相当严重，对外包产品进行重新设计也不能达到制造商的目标成本，这表明信息不对称存在于供应链最终产品（End product）的规格设计中，最终产品规格的改变需要购买商的参与。一方面，在最终产品的早期设计阶段，购买商允许制造商的设计人员参与，使其有足够的时间实现最终产品主要功能规格的设计；另一方面，购买商将这个任务集中交给一个制造商来完成，因为分散的供应商不能满足最终产品规格改变所需要的频繁交流。购买商与制造商之间的同步并行（Concurrent）成本管理就是CCM。相比与FPQ和ICI，CCM可以实现最大程度的成本降低；参与范围却相对缩小，一般由购买商和一家供应商来完成，但产品规格信息的交流更为密切和集中；在外包产品规格的改变程度上，产品规格的改变幅度最大，不仅是外包产品，连最终产品的规格也发生了改变。
　　在不同的程度上，这三种技术都促进供应链中的购买商和制造商进行更深层次的交流与互动，共同消除供应链中产品规格的信息不对称，从而减少无效的产品成本浪费，使成本管理突破了企业的制造环节甚至是组织界限，发展为联合的跨组织成本管理。而作为供应链信息不对称的发现机制，目标成本法也被IOCM拓展成为链式目标成本法（ chained target costing）（殷俊明，2010），将供应链中的公司连接成为亲密的伙伴关系。对这三种IOCM技术的特征进行梳理（表1），可以进一步加深对IOCM的理解与运用。
　　四、管理启示
　　IOCM为产业链竞争时代中的购买商和制造商都提供了启示。购买商必须树立供应链整体成本的观念，通过降低制造商的生产成本来降低降低自己的产品成本。而制造商要在供应链中获得一席之地，必须具备单独、或与下游购买商进行合作共同寻找产品规格改变机会的能力，这反过来又可以提升制造商的设计创新能力，因此，跨组织成本管理的能力已经成为核心竞争能力的一部分。IOCM能助力我国企业从微笑曲线的中间向两端延伸，真正实现从“中国制造”向“中国创造”的角色跃变。