营运资金是企业资产重要组成部分，也是企业资金总体中流动性最强最具有活力的部分，企业的生存和发展很大程度上取决于营运资金管理和运转情况。调研表明：虽然财务人员60%的时间用于研究营运资金的日常经营，但只停留于对各项指标的分析，并没有意识到营运资金管理对企业绩效的影响。如果企业营运资金过多，会造成资产闲置，资本增加；反之，营运资金数量太少，又会造成生产短缺。因此，加强对营运资金管理和控制是相当必要的。
　　 H公司属于销售行业，而营运资金对于销售行业就像身体中的血液，贯穿于企业整个生产经营销售过程中。在供应过程中，营运资金以库存商品、应付账款的形式体现；在销售过程中，营运资金以应收账款的形式体现。营运资金占其总资产的60%，加强企业营运资金管理，可增加企业效益，以科学的方法进行营运资金管理决策，能帮助企业降低成本、加速资金周转、提高资金使用效率。因此，全面分析该企业营运资金管理现状，讨论其在营运资金管理上存在的问题并提出相应的对策，是十分必要的。
　　 一、H公司营运资金管理现状
　　 1.现金管理分析。现金预算是企业财务预算的重要组成部分，能够有效地反映企业在一定期间的资金流向，比较准确估计现金盈余或短缺量。如下对H公司2010年下半年现金预算表进行详细分析说明，该公司的销售高峰期是9月和10月，所有销售采用赊账方式，给予10天、2%的现金折扣；若不享受折扣则必须在30天内偿还全部款项。但好多客户往往将支付期限拖延至超过90天，经验表明：在销售当月该公司将得到20%的销售额，在销售后的第一个月将收回70%的销售额，在今后的几个月内可收回10%的销售额。为简化现金预算，假定在销售之后的2个月内可收回10%的销售额。
　　 注：赊购额=60%的下月的销售额；
　　 收回当月的销售额=0.2×0.98×当月销售额；
　　 收回上个月的销售额=0.7×上个月销售额；
　　 收回前月销售额=0.1×前月销售额。
　　 7月初公司的现金余额为8万元，在7月内该公司预计将产生12.1万元的净现金流量；预计7月份的现金支出比现金收入多12.1万元（预计会出现赤字），由于该公司在7月初只有8万元的现金，若公司不能成功融资，则7月底的现金余额将透支4.1万元。而公司的目标现金余额为5万元，所以不进行额外融资的话，预计7月底的现金余额比目标水平少9.1万元，因此该公司可能利用银行信用筹措9.1万元的资金来维持最低现金余额。
　　 9月份达到销售高峰，同时采购、工资和其他各项余额也增加，销售收入也增加，公司仍有37万元的净现金流量，9月末的必要贷款额达到最大值70.4万元。同理，推测下几个月，该公司在11月预计月末公司的现金盈余将达到39.2万元，12月将达到62.8万元，公司根据以往惯例将这部分闲置资金的70%存放于银行，剩余30%现金存放于企业内部用于公司急用。该笔资金还未汇报总公司，由于开拓市场急需资金，经理和会计协商后未作任何财务处理，直接拨款使用。
　　 从财务报表中看出该公司6月、7月、8月、9月的现金支出比现金收入多，预计会出现财政赤字，必须进行对外筹资才能解决目前的经济危机，当公司成长时会要求拥有更多的流动资金，来维持公司的正常运转。因此，要加强对现金流量的管理和控制。
　　 表2列示了该公司不同订单水平下的总存货成本以及EOQ水平，该公司规模较小，采购经验不足，每次平均采购量为800台，随着订货量的增加，平均储存量也会随之增加，相比企业最佳平均存货水平高出100台，从而使储存费用增加，使企业总存货成本增加。
　　 3.应收账款管理分析。该公司对各个市场采用赊销政策，让各市场负责人在赊销条件内30天按期付款，公司通过检查未收回的赊销款额来监控应收账款，即尚未收回赊销款项的时间和账龄报告。账龄报告是根据账龄将公司应收账款进行细分的目录，表3提供了H公司2010年12月31日的应收账款账龄报告，通过按月细分的目录来提供更精确的监控信息。
　　 根据该公司的账龄报告，有价值72000元的应收账款处在信用期内，占全部应收账款的40%，这些款项未到期，欠款是正常的，但到期后能否收回，还要届时再定；有将近108000元的应收账款已经超过了信用期限，占应收账款的60%，其中时间较短的（30天内）有90000元，占应收账款的50%，其收回的可能性较大；拖欠时间较长（60天）的10800元，占应收账款的6%，数额较小，公司已经通过电话催收、信函通知方式向其催收货款，但该市场负责人仍以推后几日即将付款的态度应付总公司；而对于剩余的7200元，由于拖欠时间较长，并且该赊销商信用较差，公司多次催收无效，将其直接作为坏账处理，其后并未对其采取任何催收措施。
　　 二、H公司营运资金管理存在的问题
　　 该企业刚刚步入快速发展阶段，规模小，制度不健全，在营运资金的管理和控制方面还存在大量的问题。
　　 1.资金内部控制较差。该企业属于小型私营企业，规模较小，制度不健全，白条抵库，坐支现金严重。按照《现金管理暂行条例及其实施细则》规定，开户单位支付现金，可以从本单位库存中支付或者开户银行提取，不得从本单位的现金库存中支付或者从开户银行收取，不得从本单位的现金、收入中直接提取。企业管理制度落实不力，有的没有建立专户、有的报账不规范，资金使用透明度不高。领导临时应酬，内部职工和推销员等出差或办其他事而借款，借款时间长，数额大，出纳人员往往利用时间差将库存现金挪作他用而直接用白条抵库，使得外借资金难以收回，造成企业资金损失。
　　 2.投资能力较弱。一是中小企业投资所需资金短缺。银行和其它金融机构是中小企业资金的主要来源，但中小企业吸引金融机构的投资或借款比较困难。银行即使同意向中小企业贷款，也因高风险而提高贷款利率，从而增加了中小企业融资的成本。二是追求短期目标。由于自身规模较小，贷款投资所占的比例比大企业多得多，所面临的风险也更大，所以它们总是尽快收回投资，很少考虑扩展自身规模。三是投资盲目性，投资方向难以把握。
　　 3.难以确定合理的订货批量。由于储存成本和订购成本的相互矛盾，公司只是注重一方面而没有统筹兼顾，最终造成订购成本减少，储存费用增加，总存货成本增加。公司应当建立科学的经济批量模式，寻求最佳经济批量，既能保证公司正常销售，还能保持总成本最低。
　　 4.难以确定合理的收账政策。没有对经销商进行严格的资信考核就对其赊销货款；对于不同拖欠时间的欠款，公司没有采取相应的收账方法，制定出经济可行的收账政策，而是为避免麻烦，感觉数额较小，直接将其列入企业坏账准备，造成公司资金流失；相关管理人员的责任没有落实到位，内部控制较差，收款政策没有落实到位。
　　 三、加强企业营运资金管理的措施







　　 （一）现金管理控制
　　 1.做好现金预算控制。预算的编制能全面反映和揭示现金流入、现金流出、现金多余或现金不足等内容，并对现金不足部分制定出筹措方案。现金预算是在其他一系列预算编制的基础上，对其他预算中有关现金收支部分进行汇总，并对现金收支差额部分制定平衡计划。
　　 2.合理利用融资方式。增大企业资金的可支配现金量，当现金并不充裕时，企业可以利用商业信用和银行信用，通过银行承兑汇票进行结算，利用承兑日期来弥补日常经营用现金不足来调节企业可支配现金流。
　　 3.加强资金的内部控制。在现金管理中，要实行管钱的不管账，管账的不管钱，使得出纳人员和会计人员相互牵制，互相监督；建立现金交接手续，坚持查库制度。凡有现金收付必须坚持复核。在款项转移或出纳调换时，必须办理交接手续，做到责任清楚；遵守库存现金限额一般以不超过3～5天零星开支的正常需要为限额，距离银行较远或交通不方便的可以多于5天，但一般不超过7天零星开支的正常需要；严格现金存取手续，不得坐支现金。
　　 加强集团所属分公司和经营部的财务监控，提高管理水平，在对分公司和经营部进行资金调剂的同时，必须要对他们的经营和财务状况有深入的了解，同时需要采用预算和比较分析并辅以审计等手段，以加强对分公司和经营部的财务监控并提高管理水平。
　　 （二）存货管理控制。
　　 1.采用ABC控制法。对存货的日常管理，根据存货的重要程度，将其分为A、B、C三种类型。Ａ类存货品种占全部存货的10%~15%，资金占存货总额的80%左右，实行重点管理，如价值较大的产品“生命食物”；B类存货为一般存货，品种占全部存货的20%~30%，资金占全部存货总额的15%左右，适当控制，实行日常管理，如价值较小的产品“液体高钙”；C类存货品种占全部存货的60%~65%，资金占存货总额的５％左右，进行一般管理，如“藏药”。通过ABC分类后，抓住重点存货，控制一般存货，制定出较为合理的存货采购计划，从而有效地控制存货库存，减少储备资金占用，加速资金周转。
　　 2.加强存货的采购管理。制定采购预算是在具体实施物资采购行为之前对物资采购成本的一种估计和预测，是对整个采购资金的一种理性的规划。它不单对物资采购资金进行了合理地配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测和控制，确保采购资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高采购资金的使用效率，优化采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的情况，有效控制采购资金的流向和流量，从而控制物资采购成本。
　　 （三）应收账款管理控制
　　 1.强化客户资信调查。企业应广泛收集有关客户信用状况的资料，据此采用定性分析及定时分析的方法评估客户的信用品质。客户资料可通过直接查阅客户财务报表或通过银行提供的客户信用资料取得，也可通过与该客户的其它往来单位，交换有关信用资料。在实践中，通常采用“5C”评估法，对已获资料进行分析，取得分析结果后，应注意或减少与信用差的客户发生赊账行为，并对往来多、金额大或风险大的客户加强监管。
　　 2.建立赊销审批制度。在企业内部应分别规定业务部门内各级负责人可批准的赊销限额，限额以上须报经上级或经理审批。这种分级管理制度使赊销业务必须经过相关人员的授权批准，有利于将其控制在合理的限度内。审批制度与企业的销售政策、财务控制是互相连接的，也与企业的组织结构相配合。
　　 3.建立销售回款责任制。作为销售行业，最大的问题是回款。为防止销售人员为了片面追求完成销售任务而强行销售，企业应在内部明确追讨应收账款不是财务人员而是销售人员的责任。同时，制定严格的资金回款考核制度，以实际收到货款数作为销售部门的考核指标，每个销售人员必须对每一项销售业务，从签订合同到回收资金过程负全责。这样就可使销售人员明确风险意识，加强货款的回收。
　　 四、结语
　　 本文从H公司营运资金管理的现状出发，指出目前该企业营运资金管理存在的问题；通过对营运资金管理理论的分析，以此构建了中小型私营企业营运资金管理的新模式。
　　 本文的特别之处在于：抛开以往对现金、应收账款、存货周转率相关指标的分析，从现金预算、存货经济批量模型、应收账款账龄报告来探讨该企业营运资金的管理现状，运用目前营运资金管理的全新理念，构建了对企业营运资金管理较有影响的营运资金管理模式，对该企业今后的营运资金管理工作具有重要的指导意义。