有一项研究发现，合资企业具有很高的失败率，在全部合资企业中，失败的合资企业约占30％~40％。据了解，中外合资企业管理的成功率也只有45%左右。文化差异所产生的文化冲突冲击着合资企业内部组织机构的有效运作，给其经营管理带来了巨大的文化风险。
　　 因此，如何在跨文化背景下正确把握不同文化之间的关系，处理好异质文化之间的冲突问题，掌握文化冲突管理的科学方法和策略，进行卓有成效的管理，不仅是管理学界必须研究的一项理论课题，而且是合资企业的管理人员在实践中必须面对的一项重要任务。
　　 一、合资企业中文化冲突的涵义、特点
　　 （一）合资企业中文化冲突概念的界定
　　 先介绍一下合资企业的概念。合资企业是指依照东道国的法律，由外国投资者与东道国投资者联合出资，在其境内设立的企业，其特点是所有权分享，共同出资，共同经营，共享收益和共担风险。从法律地位上看，在东道国注册的合资企业是具有东道国国籍的法人，受东道国法律的保护和管辖。合资企业有两种形式，一种是股权式合资企业，另一种是契约式合资企业。
　　 1979年联合国在南斯拉夫卢布尔雅那举行的发展中国家合资企业讨论会上，提出了一个合资企业的六项特征：（1）一个独立组成的公司实体；（2）来自两个或更多国家和地区的投资者；（3）提供资本资产；（4）在一定水平上分担一定程度的经营管理责任；（5）共同分担企业的全部风险；（6）除去分享收益外，合伙人均不得再从合资企业中取得其他收益。
　　 “文化”（culture）一词起源于拉丁文cultura，最初意为耕作、培养、教育、发展、尊重。18世纪以后逐步演化为个人素养，整个社会的知识，思想方面的素养，艺术、学术作品的汇集，以及引申为一定时代、一定地区的全部社会生活内容。所谓文化冲突，是指不同形态的文化或其文化要素之间由于存在较大差异而导致相互对立、相互排斥的过程。处于冲突之中的文化，可能是文化的整体，也可能只是整个文化构架的一个部分或某些因素，而且文化整体之间的冲突是通过文化各个部分或因素之间的冲突来实现的。笔者所讨论的合资企业中的文化冲突主要指在合资企业内部由于企业成员分属不同文化背景的国家、地区或民族而产生的冲突。
　　 （二）合资企业中文化冲突的特点
　　 1.存在的客观性。从性质上来讲，合资企业中的文化冲突具有客观必然性。这是所有组织冲突所具有的共性。在合资企业中，各种各样的文化冲突是客观存在的现象，这对任何一个合资企业来讲都是必然的、不可避免的。在各个国家或地区的合资企业中，在各合资企业的不同经营发展阶段，无时无刻不在发生着文化的交叉、碰撞与冲突，只不过冲突的程度、表现形式不同而已。这是不以人的主观意志为转移的。
　　 2.形式的多样性。从形式上来看，合资企业中的文化冲突具有多样性。这是由文化的多元性及客观事物的变化发展规律所决定的。不仅对于每一个具体的合资企业来讲，文化冲突的表现形式是丰富多彩，多种多样的，而且在某一特定合资企业的不同时期和发展阶段，其文化冲突的类型、表现也是不尽相同的。
　　 3.影响的双重性。对于合资企业来讲，文化冲突尤如一把“双刃剑”，其影响并不总是破坏性的，有时会起到一定的积极作用。自然界有“杂交优势”的说法，在合资企业内部由于文化的多元性也存在着一定的“跨文化优势”。合资企业中存在的多元文化差异，可以作为一种重要的竞争优势来应对经济全球化的挑战。这种文化差异能使合资企业更好适应复杂的跨国经营环境，促使企业改进管理，增强其活力及适应变化的能力。
　　 二、合资企业文化冲突管理应遵循的四项基本原则
　　 （一）文化对等原则
　　 这是合资企业文化冲突管理的首要原则。文化无优劣之分，文化冲突也无对错之分。各种文化之间存在的只是差异问题，而不是优劣的问题，没有一种文化是最优秀的。人类学家认为，尽管各种文化的价值标准千差万别乃至相互对立，但它们都有一定的维系人类社会存在的功能。每一种文化关于价值判断的标准在其文化体系的范围内都有其存在的合理性。任何一种价值标准既不存在比其他标准优越也不存在落后的问题，它们都是独特的，只有从一定的文化角度来考察它们，才具有意义。
　　 （二）权变原则
　　 权变，即随机应变，根据不同的情况和条件，灵活区别对待事物，具体问题具体分析，具体情况具体对待。
　　 管理是一门艺术，而艺术是没有一定之规的。世界上不存在一成不变、普遍适用的管理模式，管理的有效性总是与特定的管理对象和环境条件相联系的。在一个特定的文化环境下行之有效的管理模式，在另一种文化环境下也许会产生截然不同的结果。没有放之四海而皆准的管理模式，也没有永远最优的管理方法。行之有效的管理应与当时当地的具体情况相适应，特别是与东道国的文化相适应。对于合资企业的管理者来讲，应具备在不同文化环境下从事综合管理的能力，根据企业的实际情况和员工的不同文化背景“因材施教”，在反复的实践摸索中寻求最适合自己的跨文化管理模式。反之，如果片面以自我为中心，死守教条，不知变通，必然导致管理上的失败。
　　 （三）人本原则
　　 以人为本的管理理念是现代企业管理的核心精神，合资企业的文化冲突管理应坚持人本原则。对于合资企业来讲，管理者要尊重不同员工的文化背景差异，对员工实施不同层次的跨文化培训等，提高他们的素质和能力。管理人员处理文化冲突时，要客观、公正、公平，不应有任何民族偏见、偏袒其中一方；要坚持对事不对人的原则，从事实出发解决问题，禁止任何形式的人身攻击和人身侮辱；处理方式上要尽量温和宽容，以理服人，敦促各方维持一种理智、心平气和的气氛。只有如此，才能使文化冲突逐步磨合并最终得以融合。
　　 （四）平等互惠原则
　　 无论对于合资企业的文化冲突管理，还是合资企业的长期稳定发展来讲，合资双方都必须始终坚持平等互惠的原则，在共同合作的基础上，互惠互利，以实现“双赢”的目标。合资企业中投资双方的利益是一致的、紧密联系在一起的，而不是相互对立排斥的。他们是一个利益的共同体，只有相互合作，才能实现企业的发展目标，谋求各自的经济利益和社会效应。如果只顾己方利益的满足，甚至以牺牲对方利益为代价谋求自己的利益，最终只会损害双方的共同利益。
　　 在合资企业的文化冲突管理中，双方应在平等的前提下，从整体利益出发，树立企业发展的长远目标和共同目标，立足长期，互谅互让，兼顾双方的需求，只有这样才能有效地解决双方在合作中的文化冲突问题。如果双方都坚持己见，斤斤计较，不惜以各种手段和方法谋求自己的利益，结果必然是合作的破裂，双方合作的初衷难以实现。
　　 三、合资企业文化冲突管理的基本方法
　　 1.跨文化培训。跨文化培训是防治和解决文化冲突的有效途径。当前我国合资企业中，绝大多数都偏重对员工的纯技术培训，却忽视了对员工尤其是管理人员的跨文化培训。而跨文化培训恰恰是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。它可以增强企业成员的跨文化意识，提高其心理素质，使受训人员认识文化差异，掌握不同的文化背景知识，学会与不同文化的人打交道，改变以往的文化偏见，从而在一定程度上减少或尽可能避免文化冲突。同时跨文化培训还能帮助企业高层管理者认清市场，根据特定的市场文化调整企业的经营战略，减少企业的失误。




　　 一般来讲，跨文化培训应包括以下几个方面：语言培训、文化敏感性和适应性的培训、文化自我意识的培训、文化技巧的培训。培训方法有两种，一是利用企业内部的培训机构及培训人员进行培训，二是利用外部的培训机构如大学、科研机构、咨询公司等来对企业内部人员进行培训。
　　 2.有效地进行跨文化沟通。实践证明，合资企业要在国际市场占有一席之地，提高竞争力，实现有效的跨文化沟通是一个十分重要的前提。许多世界知名企业的管理者都将跨文化沟通能力看作是他们取得成功的关键。作为合资企业的成员，尤其是管理人员，要把自己培养成具有优秀跨文化沟通能力的人。必须做到：（1）能意识到自己的价值观和行为准则，自己所属文化的特征；（2）具备在不同的文化背景下灵活应变的能力；（3）对语言和非语言沟通具有较强的敏感性；（4）对其他文化中的价值观、信仰和风俗有所了解；（5）对同种文化中不同个体之间的差别能够及时察觉等。
　　 3.管理本土化。越来越多的合资企业已意识到管理本土化对于在异国投资经营取得成功的重要性。管理本土化可以很好地避免文化冲突，调和文化冲突，提高管理工作的效率，便于企业顺利开展业务。其含义是指合资企业在生产经营过程中，利用东道国的物质、人才等资源，在当地进行生产销售活动，同时尊重当地社会文化习俗，遵守东道国的政策、法规，承担东道国的社会责任，并为东道国的发展作出贡献。管理本土化战略除了包括尽可能雇用本地员工，培养他们对企业的忠诚以外，最重要的是聘用能够胜任的本地管理人员，特别是中高级管理人员。管理本土化要求合资企业在制定中长期计划时，应确立当地人才的使用、培养和考核等一系列内容的具体目标和实施细则，大胆任用当地的优秀人才，并适时提拔条件成熟的当地职员，委以重任。
　　 4.培养高素质的合资企业管理人员。对于合资企业的管理人员来讲，除了要具备一些任何管理人员都必须具备的重要素质，如管理能力、业务能力、责任感和创造性等以外，还应着重培养以下特殊素质：（1）文化移情能力。即对处于不同文化的人们的思维和行为方式的理解能力。文化偏见是跨文化交流中普遍存在的问题，人们往往不知不觉地接受本民族的文化规范而对其他文化持有偏见。因此，合资企业的管理者必须具备多元文化环境的适应能力，在心理上对各种文化具备较强的包容性，感情上不歧视任何文化环境，对文化环境具备敏感性，能感受到不同文化之间的细微差异，以尽量减少跨文化交流中普遍存在的文化偏见问题，与员工建立良好的人际关系，增强企业内部的凝聚力。（2）外交技能。合资企业的管理人员必须善于与东道国的各种组织和人打交道，同他们建立良好的合作关系。他们必须懂得如何向东道国的工商界人士、政府官员和政党领袖们宣传本企业的经营宗旨和观念，以取得东道国各方面的理解、信任和支持；他们必须精于各种谈判，尤其是与东道国政府有关部门谈判，使合资企业在东道国获得优惠的待遇。这种外交技能在属于发展中国家的东道国中尤为重要。（3）适应性和灵活性。合资企业的管理人员在东道国新的文化环境中生活，经常会遇到所谓的“文化休克”，对新的文化环境迷惑不解或感到不适。对此，管理人员应有足够的思想准备和调节能力，能够尽快适应新环境和新形势，能够灵活地对待和处理因文化差异而带来的经营管理问题。（4）语言能力。对于合资企业的管理人员来讲，熟练掌握东道国的语言是非常重要的。如果在工作中，管理人员完全依赖翻译，必然有许多的不便和额外的麻烦，影响与其他人员的沟通和交流，对其开展工作造成一定的负面影响。
　　 5.构建合资企业文化，逐步实施文化融合。合资企业文化冲突的管理目标是构建合资企业独特的企业文化，逐步实施文化的交融和融合，最终实现“文化合金”。要实现这个目标，应从以下几个方面努力：（1）识别文化差异，发展文化认同。识别文化差异，是为了更好地处理异质文化之间的关系，以采取针对性的措施解决文化冲突。一方面要学习和调查东道国的语言、宗教、风俗习惯、法律法规、价值取向及审美观念等，找出与本国文化之间存在哪些差异，这些差异主要表现在哪些方面，并且要分析这种差异对合资企业的经营管理可能造成的现实或潜在的影响；另一方面要对合作的企业进行全面的认识，挖掘该企业文化中的优势与不足，客观评价合作企业文化的特质并对其正确归类。同时，要在识别文化差异的基础上，发展文化认同。文化认同即对他方的文化给予足够的理解、承认和尊重。它主要包括三点：一是文化上求同存异，即暂时搁置不同文化之间存在的差别，积极寻求两种文化的共同点。当然，要做到文化上求同存异，冲突双方文化的地位是平等的，而不是采取盛气凌人的姿势；二是相互适应，即在冲突中努力适应对方文化，相互学习，取长补短，通过学习不断地提升自己的适应性；三是消除思维定势，克服民族中心主义或种族优越感，尽可能地做到客观公正地评价、判断对方的文化价值观、道德及行为准则等。（2）整合合资企业的价值观。价值观是企业文化的核心，决定着其他层面的文化。对于合资企业来说，价值观的整合是解决文化冲突的有效方式。它主要是指不同文化间的沟通、融合，达到减少或消除文化冲突的目的。
　　 在合资企业中，价值观整合好了，其他层面的文化整合就迎刃而解了。相反，若价值观的冲突得不到解决，则其他层面的文化摩擦和冲突无法从根本上改变。价值观的整合与重塑必须立足企业的实际，既要积极倡导互动式学习，不断通过批评、信息反馈和交流，达到价值观的认同，又要大力弘扬创新精神，引导企业员工冲出各自狭小的文化圈，积极主动地超越和完善自我，达成思想上的共识和行动上的协同。（3）逐步实施文化融合，最终实现“文化合金”。逐步实施文化融合，最终实现“文化合金”是合资企业跨文化管理的目标，也是正确解决处理文化冲突、构建合资企业文化的最终结果。“文化合金”是跨文化管理的最高层次，也是经实践证明最有效的方式。它是指不同背景、不同形态的两种文化或者文化因素之间通过相互接触、交流、吸收、渗透，选择各自精华的部分紧密结合，融为一体，成为兼容性强、多元的“合金”。它不是以哪一种文化为主体，而是两种文化直接融合。具有这种性质的文化可以兼容更多的文化，适应更多不同文化的环境，具有普遍推广的能力。