一、价值链财务管理理论基础
　　 （一）价值链理论
　　 价值链理论是1984年由美国著名的战略学家Michael E. porter提出并予以发展的，他认为价值链是一个医院的许多与战略性相关的活动组成的链条，由基本活动和辅助活动组成。每一个医院的价值链都是由以独特方式联结在一起的基本活动和辅助活动构成。在这种观点下，医院被看作是为最终满足顾客需要设计的“一系列价值活动”的集合体，形成了一个由此及彼、由内到外的价值链。每完成一项价值活动要消耗一定的资源，而价值活动的产出又形成一定的价格，转移到下一项价值活动中，按此逐步推移，直到产品（医疗服务）最终提供给医院外部的顾客。医院也就是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些价值链活动来赢得竞争优势的。价值链理论为在动态的环境下医院的战略、营销、财务管理等提供了有力的理论依据和分析方法。
　　 在价值链理论中广泛引用了“价值”的概念，价值链列示了总价值，并且包括价值活动和利润。价值活动是医院所从事的物质上的和技术上的界限分明的各项活动。它们是医院创造对买方（患者）有价值的产品（医疗服务）的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。这一差额可以用很多方法来度量。供应商和渠道的价值链也包括一个差额，它对于分别认识医院成本地位的各种资源非常重要，因为供应商和渠道利润都是买方所承担的成本的一部分。
　　 （二）交易费用理论
　　 “交易费用”这一概念最初是由科斯在1937年发表的革命性论文《企业的性质》提出来并由威廉姆森进行了发展，使交易费用理论成为组织分析的一个重要理论。威廉姆森形象地将交易费用比喻为“经济世界中的摩擦力”，认为交易费用是“经济系统的运行费用”。威廉姆森认为，为了完成一项工作，如生产一种产品（医疗服务）或执行一项服务等，该工作从技术上可分为一系列独立的活动，一个活动完成后就可以进行另一个活动:活动是通过一定的技术来完成的，技术上不能分开的就是一个独立的活动;每个活动都可看作完成该项工作的一个阶段；该工作在这一活动完成后就要向下一活动转移，也就是由上一阶段向下一阶段移交，这一过程就是一项交易的发生。这一界定大大拓展了“交易”的范围，交易不再仅限于所有权的转移，使组织内部或组织间发生的很多活动都可以纳入交易的分析范围；另外，它使交易活动更为具体化，因而更具可分析性。
　　 交易费用理论更进一步将管理的视角从一个医院整体转向从事价值创造的各个价值活动上，使价值链会计从理论上和实务上都得以发展。
　　 （三）市场营销理论的发展
　　 市场营销观念是20世纪50年代中期出现的一种新型的医院经营哲学，其本质是一种以顾客需要和欲望为导向的哲学，是消费者主权论在市场营销管理中的体现。它认为实现医院各项目标的关键在于正确确定目标市场的需要和欲望，并且比竞争者更有效地传达目标市场所期望的物品或服务，进而比竞争者更有效地满足目标市场的需要和欲望。也就是说，只有生产出来的产品（医疗服务）被顾客所接受了，医院才有可能实现各项目标，才有可能有所发展。
　　 在市场营销观念的指导下，引入了“顾客让渡价值”概念，强调顾客让渡价值最大，而不是原来的“只要成本低，价格低，就可以万事大吉”。消费者真正看重的是“顾客让渡价值”。
　　 医院在进行生产经营决策时，过去以成本为中心的财务会计系统不再能满足医院管理者对信息的需要。以“价值”概念为核心的价值链会计在这种理论的指导下发展起来。
　　 二、价值链财务管理目标的选择――顾客价值最大化
　　 现代医院理论认为，医院是一系列契约的联结，医院财务管理的目标在不同的历史阶段有过不同的表述:医院利润最大化、股东财富最大化和医院价值最大化。但无论是哪种财务管理目标的论述，在医院竞争问题的研究上都局限于医院内部管理和静态的研究方式。价值链财务管理在一定程度上摆脱了这种局限，从动态和系统的角度开展对医院价值流和产权关系的研究，尽可能在不确定性的各种环境条件下适应变化，驾驭未来，更注重于对未来市场的适应，以协调和实现各契约主体的利益，从而提高各契约主体的利益。在当今这种市场不确定性大的现实情况下，在不确定性的各种环境条件下顾客价值最大化，也就是顾客让渡价值最大化。即顾客总价值与顾客总成本之间的差额最大化。顾客总价值是指顾客购买某一产品（医疗服务）与服务所期望获得的一组利益，它包括产品（医疗服务）价值、服务价值和形象价值等顾客所认为重要的因素。顾客总成本指顾客为购买某一产品（医疗服务）所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币资金等，包括货币成本、时间成本、精神成本、体力成本和购后成本等。所谓购后成本是指使用、维护和处理产品（医疗服务）所花费的成本。增加顾客让渡价值意味着增加顾客总价值，减少顾客总成本。着眼于顾客让渡价值，意味着价值链财务关系要以顾客让渡价值为标准来处理各种财务关系，并协调各种产权关系，使顾客让渡价值达到最大化。概括地说，顾客价值最大化是价值链财务管理的目标，也就是说，只有实现顾客价值最大化，才能保证医院各契约主体的利益，才能最终实现医院价值最大化。
　　 三、在顾客价值最大化目标下价值链财务管理的拓展
　　 （一）竞争的观点――竞争意识，培养核心竞争力和核心业务
　　 价值链财务管理是医院运用价值链理论和竞争理论的观点和有关方法，围绕提高顾客的让渡价值来达到医院价值最大化的一种竞争性财务管理方法。和传统财务管理方法相比，具有以下几个不同特点：（1）它的目的不仅在于降低成本，更重要的是要培养和提高医院的核心竞争力，从而保持长期的竞争优势；（2）强调医院商品的符号价值（即品牌价值，主要集中体现在它的文化等附加值上），强化医院的竞争观念，培育自己的核心竞争力；（3）强调速度创新，即速度竞争，在竞争状态下，比竞争者更快地传递消费者需求信息并更快速、更有效地满足消费者需求能有效提高顾客价值。核心业务和核心竞争力是价值链财务管理的基础和重点，基于用户需求以及经济不确定性日益增加，现代医院要在竞争激烈的市场上取得优势，就必须在发现和培育核心竞争力上做文章。而只有不断保护和发展自己的核心业务和核心竞争力，才有可能保持长久的竞争优势。在获得市场上有限的稀缺资源上，长远来看各医院的机会是均等的，难以获得优势，所以要想获得竞争优势，就必须根据医院本身的特点，去发现、选择、利用外部资源，取得各种资源和医院本身特点的最佳结合，形成核心竞争力，从而比竞争者更迅速地满足消费者日新月异的需求，取得竞争优势。并且医院核心竞争力并非一旦形成就永远存在，它会随着外界环境的不断变化不断新陈代谢，医院的专有技术需要不断创新。医院的核心竞争力的培育是一个动态过程，需要在变化中不断把握和培育。




　　 （二）系统的观点――交易成本最小化
　　 根据科斯定理，由于交易成本的存在，人们很难通过市场实现资源配置的帕累托最优，交易成本包括搜寻的成本、谈判的成本、拟定合同的成本和监督合同执行的成本，它是市场机制运行的“摩擦力”。在交易成本经济学中，交易成本概念总是和市场失灵联系在一起，即市场中存在不完全竞争、信息不对称、不确定性和机会主义行为。这些导致了医院试图以内部管理替代市场制度，进行稳定和协调交易各方的关系。价值链财务管理在这一点上体现了动态博弈的智慧，在一定程度上纵向扩展了价值链的范畴。以医院所在的整个供应链作为一个整体，通过对各环节的调整，增强医院的控制能力，从而有效避免因增加产品（医疗服务）市场的不完全性而给医院带来过高的交易成本，有效实现顾客价值最大化的目标。
　　 供应链管理(SCM,Supply Chain Management)作为一种新的学术概念首先在西方被提出来。供应链管理就是以顾客的最终需求为出发点，对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。这使供应链系统中的各医院的价值链能相互协调，充分衔接，其目标是要将顾客所需的正确产品（医疗服务）能够在正确的时间、按正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最小。
　　 （三）战略联盟的观点――合作
　　 合作是21世纪经济发展的主题，价值链财务管理的合作实质上是一种平衡与协调观，它通过巩固核心业务，扩展非核心业务，在培育和发展医院核心竞争力的前提下，加强对整个广义价值链的联结。价值链财务管理认为，医院本身的资源、能力是有限的，通过资源外向配置，与外部的合作伙伴分担风险，医院可以变得更有柔性，更能适应变化的竞争环境。其具体思路是，首先确定医院的核心竞争力，并把医院内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上，然后将剩余的其他医院活动外包给最好的专业公司。
　　 作为一种动态的自激系统，“合作”这一系统的纵向与横向实施整合联结，使医院与同行业的医院之间，医院与购买者或供应商之间的信息交流沟通更加顺畅。即使这些联系并没有减少竞争，然而在这些过程中取得联系医院的优势是可观的。支持行业的竞争力强化了主流行业竞争力。这种方法在一定程度上使各方充分利用系统内的互补优势，减少不确定性，降低经营风险，从而提高了整个价值链的效率。