电力行业要深化电力体制改革，实现“上大压小、节能减排”的目标任务，要做好电力工业节能减排的核心是关停小火电，而关停小火电的切入点是上大压小。处在十字路口的小火电企业，该何去何从？本文通过对转型期小火电企业财务管理的特点及现状进行分析，找出解决问题的策略，从而为小火电企业顺利渡过转型期实现可持续发展提供有益探索。
　　一、小火电企业转型期的财务管理概述
　　小火电企业转型期，顾名思义，就是小火电企业转变发展方式的过渡时期。按照国家“上大压小、节能减排”政策，许多小火电企业实施了关停，在老机组关停、新的电力能源项目尚在开发建设这一特殊转型过渡时期，由于电量收入的不断减少，资金周转的压力也越来越大。要维持转型期小火电企业的正常运转，应充分认识到财务管理的重要性，通过不断完善内部控制制度，挖潜降耗，从而实现转型期小火电企业价值最大化目标。
　　(一)小火电企业转型期财务管理的基本特征
　　财务管理区别于生产管理、技术管理、营销管理、人事管理，主要特点为：
　　（1）涉及面广
　　财务管理对象是小火电企业资金，很难想象一个小火电企业的哪个部门不和资金有关。因此，财务管理工作渗透到小火电企业的每一个部门、每一项活动中，涉及小火电企业的方方面面，财务部门通过资金和小火电企业的各个环节建立联系，通过资金的管理对各个部门的活动加以约束。
　　（2）综合程度强
　　财务管理是利用价值手段管理小火电企业的生产经营活动，将小火电企业的生产过程、经营成果转化成价值形态，因此需要用一种高度综合的手段进行管理。
　　（3）灵敏度高
　　小火电企业的一切活动都通过财务指标反映到财务部门，财务部门通过对财务指标的分析计算、整理、综合，可以掌握小火电企业各部门的动态。例如，生产部门可能没有发现生产流程中存在问题而导致单位煤耗的上升，但是，财务部门可能从急增的燃煤成本中发现问题。
　　(二)小火电企业转型期财务管理的重要性
　　在转型期，随着经营策略的改变，小火电企业资金周转变得越来越困难，成本核算模式也发生了很大的变化。因此，做好转型期财务管理，具有以下几方面重要意义：
　　1、健全内部控制制度，防范财务风险。
　　2、加快电费资金的收回，做好储煤准备，维持小火电企业的正常运转。
　　3、加强材料物资管理，不积压存货，减少流动资金的占用。
　　4、加强固定资产管理，彻底清理不良资产，盘活固定资产。
　　5、加快财务信息化进程，提高财务风险意识。
　　二、当前小火电企业财务管理的现状及分析
　　长期以来，我国电力小火电企业处于垄断地位，财务管理意识较淡薄。随着煤炭市场化进程的加快，小火电企业受煤价高、煤耗高的双重影响，再加上转型期发电量的减少，燃煤成本居高不下，几乎占到了整个成本的80%左右，亏损严重。成本指标也仅仅是建立在增量预算的基础之上，对事前，事中控制参与度不够，缺乏与同行业先进水平的比较分析。归纳起来，当前小火电企业财务管理主要存在以下不足：
　　(一)内部控制制度不健全
　　从目前的现状看，小火电企业财务管理仍属于粗放型，缺乏现代小火电企业管理经验，内部控制制度不完善。不少小火电企业仍然没有采取当今主流的一些科学管理方式，全面预算、全面质量管理等方法未能有效开展。对小火电企业最重要的成本控制方面，如库房材料管理员不严格按审批程序发放材料，造成浪费现象屡禁不止，增大了成本费用。还有对涉及资金收支、分配的管理部门的财务管理制度延伸不够，未有效开展内部审计，使资金的使用控制不到位。长期以来，对一些经营问题未能及早发现和暴露，日积月累，历史包袱沉重。
　　(二)资产负债结构不良，债务包袱沉重
　　受小火电企业资金短缺及管理滞后等多方面因素影响，资产负债结构大部分处于不良状态。一是原材料、备品备件等存货呆滞积压，无法变现。形成的主要原因：物资管理滞后，同时电力技术更新快，淘汰存货无法利用；受电煤价格持续上涨的压力，小火电企业对外债务远远高于对外债权，资金周转困难。受历史遗留问题影响，应收债权坏账损失风险大；固定资产折旧年限完全按照国家规定不太合理，未统筹考虑固定资产的性质和实际使用情况，再加上技术进步、更新换代等原因，电力资产的经济使用寿命普遍低于国家规定年限，过低的管制折旧率政策，不符合小火电企业发展实际；职工薪酬不断上升，由于小火电企业人员配备臃肿，每年因上调工资及相应增加的各项保险金为小火电企业带来了沉重的负担。
　　(三)财务风险意识淡薄
　　小火电行业竞争日益激烈，不少小火电企业仍未转变理念，没有意识到市场需求已经发生变化。小火电企业财务部门未能把自己真正投入到市场中，压缩成本、减少不必要开支的观念淡薄；同时，一些财务人员面对信息不对称带来的变化，未能及时发现财务预算的目标和范围已经产生很大不确定性。
　　(四)财务信息化进程缓慢
　　小火电企业虽然引入了财务软件，但限于财务人员的电算化水平不高，仅仅将其作为手工账的替代品，未能进一步开发利用软件的增值服务。分析原因，主要是财务人员对财务软件的功能认识不足，将大部分精力仍用于日常财务核算，而很少投入到财务数据的分析中，没有为成本管理、预算管理作更多的准备工作。
　　三、完善转型期小火电企业财务管理的对策
　　由于小火电企业财务管理存在诸多的历史问题，因此要迈出小火电企业转型期发展后颈的不足，应主要从以下几方面着手加强财务管理：
　　(一)健全内部控制制度，建立周期成本分析法，挖潜降耗
　　按不相容职务分离原则，细化岗位责任。要把岗位责任细化到人，使其更加明确自己的职责，提高对小火电企业内部事务的参与度，充分挖掘节能降耗的途径。由于岗位职责的进一步细化，增强了财务人员与小火电企业内部各部门间的联系，通过建立周期（如：5天、10天等）成本分析法，可以及时发现成本的异常变动，从而及时采取有效的应对措施。由于加强了成本的事前、事中控制，实现了小火电企业经济活动的全方位、全过程控制，达到最大限度地挖潜降耗，弥补了事后财务分析的不足，从而为预期利润目标的实现提供了有力保证。
　　(二)加强资金管理，保持资金平衡运转
　　由于每月购进燃煤需要大量的资金，支付集中，要保持发电所必须的储煤量外，还要维持日常维护所需材料费用，因此应加快对电费资金的收回，合理控制流动资产和流动负债的数量及其搭配。加强材料物资管理，对备品配件、大宗消耗材料以及办公、劳保用品等采购要完善物资采购管理制度，规范物资采购流程，推行物资采购招投标和网上比价方式，利用现代物流技术，在保证供应的前提下，大力推行代销性质的材料供应，大力压缩库存，提高资金使用效率，降低物资采购成本。对废旧物资进行回收再利用，实现变废为宝，节约材料成本。这样，既可以增加资产的流动性，使短期资金得到有效利用，提高整体资金的利用效率，同时可以降低小火电企业的风险。
　　(三)加强固定资产管理，使处置收益最大化
　　要会同技术部门、生产部门，盘点实存资产，按种类、经济使用年限进行归类整理，落实实际管理部门和资产卡片的登记、报废管理，使账面资产真实完整。在转型期，处置资产会逐渐演变成固定资产管理的重点。报废后的小火电机组无法通过整体出售继续进行发电，报废后的小火电机组需通过零部件拆分，将有利用价值的部分加以利用，不能利用部分则进行回收。因此，应抓住国家政策性补贴的有利时机，严格按要求履行报废手续，力争使资产处置收益最大化。
　　(四)改变资本结构，降低财务风险
　　由于火电厂初期投资大，存在大量长期借款，使每年利息费用有增无减，财务风险高。随着近年来利息率的多次调整，应抓住政策变化的有利契机，依靠电力公司良好的信誉，争取银行短期贷款资金进行置换，从而降低贷款利息率，降低到期偿债风险。另外，对银行账户上不急用的流动资金，也可投资一些银行理财产品，如一天、七天通知存款等，提高银行存款利息，从总额上降低财务费用。
　　(五)合理制定发电方案，使目标利润最大化
　　转型期小火电并不是不发电，而是根据电力供应区域的形势逐步由多到少直至不发。按成本与发电量的关系，把成本分为固定成本和变动成本两大类，通过制定不同的发电方案对成本进行全面预算，坚持“所有经济活动都必须纳入预算，所有预算收支都必须延伸到项目，所有预算项目都必须细化到月度”的原则，以效率和效益配置生产要素，燃煤机组按照发电煤耗，由低到高依次安排发电，低煤耗的机组优先上网，合理分配有限资源，优先选择使目标利润最大化的方案。
　　四、结束语
　　综上所述，做好小火电企业转型期财务管理是平稳过渡的有力保证。通过对转型期小火电企业面临的财务管理现状与对策分析，小火电企业应抓住当前深化电力体制改革的有利契机，做好新电源项目的开发建设工作，使小火电企业能在电力体制改革中圆满完成其历史使命，为成功转型打下坚实的基础，从而实现自身最大的价值。