市场经济的发展和竞争程度的不断加剧，企业作为市场竞争的主体，应始终把控制和降低成本作为企业的核心任务。现代企业的成本管理必须把成本的全面降低作为系统性的工程加以深入挖掘，以发展的观念去研究成本管理方式，用战略的眼光去分析降低成本的途径，不断创新成本管理模式，以适应新形势下市场经济发展的需要。现代企业的成本管理是全过程、全方位、全员成本管理，本文就国有企业成本管理中存在的问题进行探讨，并就如何解决这些问题以达到最终降低企业成本、提高经济效益的目标提出了对策。
　　一、成本管理的含义及作用
　　成本管理是企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。企业成本管理的作用表现在：
　　(一)降低成本
　　在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的。在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本。通常，这种意义上的成本降低属于日常企业成本管理的内容。
　　(二)通过企业成本管理增加的利润
　　降低成本可以增加企业的利润，但在某些情况下，具有战略意义的议题是如何通过增加成本以获取其他的竞争利益。当成本变动与其他相关因素的变动相互关联时，如何在成本降低与生产经营需要之间做出权衡取舍，是企业成本管理无法回避的困难选择。单纯以成本的高低为标准容易形成误区。成本的变动往往与诸方面的因素相关联，成本管理不能仅仅只着眼于成本本身，而要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，支持企业为维系质量、调整价格、扩大市场份额等对成本的需要，使企业能够最大限度地获得利润。
　　(三)配合企业取得竞争优势
　　在激烈的市场竞争环境下，企业为了取得竞争优势，往往要采取诸多的战略措施，这些战略措施通常需要成本管理予以配合。采用成本领先战略的企业要通过强化企业成本管理不遗余力地降低成本。战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，其需要高于一切，成本管理要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本及成本管理的需要，在企业战略许可的范围内，在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低化。
　　二、国有企业成本管理中存在的问题
　　(一)企业成本管理侧重于宏观需要
　　成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要，但是有些企业并未充分意识到这一点，成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，成本管理侧重于宏观需要，而忽略成本管理对企业经营管理的重要作用。
　　(二)企业成本管理手段老化
　　许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。现代成本管理的一个基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性。
　　(三)传统成本管理不能满足企业实行全面成本管理的需要
　　传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释自己的“产品”成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的目的。
　　(四)企业成本管理不能与变化的外部环境相适应
　　目前随着市场格局从卖方市场向买方市场转变，产品成本结构也随之发生变化，生产性费用所占的比重下降，流通性成本的比重不断上升。而我国传统的成本管理过多地局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，这也就无法适应成本管理的需要。企业如果再单纯地以降低产品生产成本作为企业成本管理的全部，将会使企业无法立足于市场。企业在买方市场条件下应该在获取最大经济效益的前提下进行全面成本管理。电子技术的革命是以机算计的普及运用为主要特征，计算机的运用为现代成本管理提供了方便。计算机运算速度快，并且具有储存功能，信息反馈速度快，可以增强业务处理能力，对于及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施成本控制，全面地考核、成本具有重要意义。
　　(五)企业成本管理存在短期行为
　　国有企业的管理者的流动性较强，他们对企业的承包期短，使企业行为明显出现阶段性，为突出任职期间的工作业绩，他们很少关心企业的后劲，在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面，出现了该提的不提，该摊的不摊，人为地调整成本等现象，这样便给后任的管理者改进成本管理带来了困难，甚至在许多情况下，后任的管理者为了完成指标或达到其它目的，只得继续伪造成本管理数据以粉饰财务报表。
　　三、加强国有企业成本管理的对策
　　(一)建立合理的财务管理组织机构
　　将企业的成本控制管理从宏观需求做到微观调控，促使企业生产经营目标的实现。从成本控制的角度而言, 要形成统一的成本控制管理体系，就应该使生产部门与采购供应部门、人力资源部门、工艺技术部门、经营计划、销售部门等业务部门在目标上协调一致，通过对本部门发生的各项成本的有效控制，降低成本费用提高工作效率。
　　通过建立财务成本管理法规体系，依法加强对国有企业的成本管理。加强企业成本的监督和考核工作，靠有效的机制确保企业费用发生的合法性和成本计算的真实性。企业内部成本管理应由生产领域管理向整个价值链管理拓展。企业的生产经营过程是为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，它表现为一个由此及彼、由内及外的“价值链”。传统的成本管理范围主要是企业内部的生产经营过程，忽视对整个“价值链”各个环节的成本分析与研究，对于企业外部的价值链更是视而不见。在新经济环境下，应该把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑，将成本管理视野向前延伸到产品的市场，向后延伸到顾客的使用、维修及处置。成本管理的范围不仅包括生产领域成本的控制，而且包括流通领域成本的控制，还要对研究、开发和设计成本进行控制。
　　(二)转换国有经济发展的路径，通过技术手段降低企业成本
　　长期以来，经济的快速增长在很大程度上靠大量消耗物质资源来实现，粗放型经济增长方式至今尚未根本转变。在这种经济增长方式下，降低成本的途径非常有限，所以，要通过发展高新技术，大力推动循环经济发展，走出一条科技含量高、资源消耗低、环境污染少、经济效益好、人力资源优势得到充分发挥的工业化路子，建立一个节约型国有经济体系。有效解决成本管理手段老化的问题。




　　(三)由传统成本控制向战略成本控制发展
　　传统企业成本管理的重点放在降低产品成本上，局限于“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内。确实，在相关指标不变的情况下，降低成本支出的绝对额，会相应地增加企业的收益。然而，在各项经济指标发生变化的情况下，有时增加成本支出的绝对额，反会相应地增加企业的收益。因此，现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，更要注重与企业的竞争战略相配合，从战略的高度根据企业内外部环境的变化对更广泛的成本实施管理。管理人员要运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，提供从材料的采购、产品生产及销售、顾客服务等一系列作业活动有关的准确的、与决策相关的成本信息，并进行分析与考核，形成和评价企业战略，以利于企业建立和保持长久的竞争优势。
　　(四)改变成本管理的思维模式
　　一要进行思维空间的拓宽。在今天，成本管理的对象已发展成为多方位、多角度、突破企业边界的活动，产前与产后的成本管理已经成为了形成企业成本竞争优势的关键。所以，成本管理活动要纵向延伸，不能仅停留在产品生产过程，而要着眼于产前的产品设计和材料采购、产后的产品营销和售后服务等方面的成本管理。并且要在企业外部进行横向拓展，与企业价值链相关的上游供应商和下游分销商共建战略联盟，形成“风险共担、利益共享”的利益共同体，激发上、下游企业降成本的积极性。
　　二要进行视野的拓宽。成本管理不能仅局限于降低成本，而要拓展为建立和保持企业的长期竞争优势。如果企业某种战略方案的实施虽造成企业成本在短期内有一定程度升高，但从长远来看能够提升企业竞争力，增强企业的长期盈利能力，此战略方案就是可行的。相反，如果一个方案从短期看能够降低企业成本，但从全局和长期来看，它会削弱企业的竞争优势，那么这样的成本降低方案也是不可取的。
　　三要进行思维方式的拓宽。将成本管理的重点前移，由事后控制为主变为事前预防为主，在成本规划时就将企业所处的外部环境和内部条件进行全面系统的分析，从而选择成本效益最合理的方案。在产品设计中，严格控制“无效成本”，使产品“诞生”时就具备成本优势。
　　(五)加强国有企业经营者的激励约束机制
　　关于企业成本控制管理存在的短期行为，最有效的解决办法就是建立加强国有企业经营者的激励约束机制, 构建成本管理动力机制, 实行经营者的收入与成本管理绩效挂钩, 是提升经营者成本管理动力的有效途径。只有当企业经营者认识到实施成本管理能够给其带来丰厚的利益回报时, 才能充分调动自身的积极性和创造性并进行成本管理。