《中国总会计师》　2006年第11期


个人小档案
吕飞,男,1965年生,中共党员,天津大学管理科学与工程硕士研究生,工学硕士学位,高级会计师,现任北京建工集团有限责任公司副总会计师、北京市总会计师协会理事、北京市建筑业经营管理研究会理事、北京市高级会计师评委。该同志对建筑施工企业财务治理、国有资产监管、国有独资公司治理结构、国有企业投资管理等政策、经济领域有独到研究。

获奖理由
从实施“集权式”和“分权式”相结合的财务管理模式,到构建新型的财务运行机制;从谋划资金筹措、投放战略,到制订收益分配、人才培养战略;从完善内部控制制度,到狠抓成本管理……北京建工集团的财务工作在吕飞的推动下,取得了非常大的成就,为实现财务管理与国际企业接轨打下了坚实的基础,在财务的护航之下,三年来,企业在经济规模增长的同时,经济效益也以每年20%以上的速度增长,实现了规模与效益的稳步、同步增长。

吕飞自担任北京建工集团副总会计师以来,在集团制度化建设,系统管理等方面做了大量工作,有力地推动了建工集团财务管理工作的发展。

一、重塑集团财务管理战略

任职期间吕飞制定了建工集团财务管理战略,围绕“三化”财务管理战略目标,即通过融资方式多元化、投资决策一体化,实现资本成本最小化及集团价值最大化目标;通过目标管理预算化、成本控制最优化,实现利润最大化及净现值最大化目标;通过财务管理集中化、内部控制制度化,实现出资人财富最大化及集团市场价值最大化做了大量工作,并克服各种困难和阻力,积极推进集团财务管理体制、机制改革,勇于创新,在转变集团理财观念、经济结构调整、重塑业务流程等方面取得了卓有成效的业绩。近年来,围绕上述目标采取了以下措施:
(一)重塑财务管理体制,具体包括:1.对核心层企业包括事业部、分公司等一级核算单位进行改革,逐步建立起“五统一集权式”财务管理模式,即(1)统一资金管理。实行统存统贷,集中管理,逐步实现内部资金占用市场化;(2)统一资产管理。对集团内部进行存量资产的整合重组,打破历史形成条块分割的局限;(3)统一财务会计制度。统一财务报表,会计核算制度,建立快捷有效的核算体制;(4)统一财务机构的设置和财会人员的管理。会计资源纳入集团统一调度和使用,以达到统筹使用、合理安排、优化配置的目的;(5)统一税务管理。对各核心企业税费进行统一筹划,降低整个集团税负。2.对公司制企业和中外合资合作企业建立“分权式”财务管理模式,从财务管理体制上进行规范:(1)明确集团各法人主体和各有关利益主体在财务管理方面的权限和职责;(2)督促强化财务管理的基础工作;(3)建立财务管理基本制度,如筹资管理制度、各项资产管理制度、成本费用管理制度、收益和利润分配制度及财务分析和财务评价制度;(4)财务管理单项制度,如经济合同、对外担保、内部结算、电算化等单项制度。
(二)建立起新型的财务运行机制,主要采取以下措施:1.建立全面预算管理制度——财务预算机制;2.建立集团公司财务总监委派制——财务决策机制;3.建立集团内部结算中心——财务调控机制;4.建立实时动态内控监督系统——风险控制机制;5.加强基础财务核算制度——会计核算机制;6.加强成本管理工作——战略成本管理机制;7.建立统一的财务管理信息系统——财务报告机制。
(三)加强财务战略管理,拟定管理战略,主要包括:1.资金筹措战略。从集团未来发展的发展战略、投资扩张规模对资金的需求量出发,兼顾资金筹措的难易程度和成本高低等因素,做出合理的筹资规模和结构决策。2.资金投放战略。在对集团内部的资金需求进行充分了解和分析的基础上,以提高集团的整体效益为出发点,根据集团内部和外部理才环境及其变化趋势,对资金进行整体和长期的规划。3.收益分配战略。在建立完善财务机制的基础上,合理运用集团公司的财务分配功能,适当集中核心企业的收益,发挥资金的规模效益,培育利润增长点。4.理财人才战略。重点培养和吸引一些熟悉国际理财规则、经济分析专家、风险控制专家等知识型财务高级管理人才,为集团提升国际竞争力提供理财方面的人才储备。

二、大力加强制度建设

在制度化建设过程中,吕飞采取“走出去、请进来”的措施,“走出去”即对不同层次的财务人员进行业务对口交流,到管理先进的企业去学习取经,尽快转变理财意识;“请进来”即通过专业培训聘请各方面专家进行专题讲座,并聘请国际知名专业咨询公司参与制度的制定。借助外力推动财务管理机制、体制改革,借助外脑为制度化建设出谋划策。通过制度化建设,再造财务管理业务流程,并用信息化手段固化下来,根据企业和市场的变化及时进行调整,达到管理的最加佳效果。具体成果包括:
(一)积极推动风险管理,建立内部控制制度。投入巨资与安永会计事务所合作完成了集团公司新旧会计制度衔接,建立和完善了内部控制制度。2004年通过近一年的调查研究,完成了数十万字的《北京建工集团企业管理规范化诊断报告书》,对集团内部控制中的关键控制点及管理中存在的问题进行了全面系统的差异分析,并根据报告对集团中、高层管理人员进行了培训。2005年上半年编篡完成了《北京建工集团会计核算办法》,对集团的会计核算、会计政策进行了规范,为新旧会计制度接轨奠定了基础,并于2006年在全集团正式推行。经过近两年的工作,在建立风险管理基本框架的基础上,2006年完成了《北京建工集团内部控制制度》,并正式推行,该制度涉及集团五大支柱产业,内容涵盖集团财务决策机制建立、招投标管理、投融资管理、内部审计管理、会计核算、财务管理等,突出了关键控制点,规范了财务管理的内外部环境,使业务流程更加标准化。
(二)从成本管理的基础工作抓起,在对集团所属26个单位的项目成本管理情况进行调研的基础上,撰写了数万字的《集团项目成本管理调研报告》,制定了《北京建工集团项目成本管理办法》和《北京建工集团项目资金管理办法》,并首先在集团直管项目推行,以点带面,保证了各项经济指标大幅增长。同时,将成本日常管理与实时监控结合起来,建立成本督导制度,对重大工程项目成本进行跟踪、检查,有效遏制了亏损局面。
(三)积极推进会计管理体制改革,不断完善财务决策机制,适应集团发展需要,推行会计委派制,2004年出台了《北京建工集团公司会计委派管理办法》,2005年完成了集团事业部第一批财务总监公开招聘工作,并对选聘的财务总监进行专业培训,出台了《集团财务总监管理实施细则》配套制度等,2006年在总结经验的基础上,进一步扩大委派会计及财务总监的范围,建立垂直管理的财务会计管理体系。
(四)引入预算管理理念,控制战略成本,2004年出台了《北京建工集团有限责任公司机关财务开支及费用报销管理办法》,完成了机关开支预算的编制和报批工作,各项开支严格按照董事会批准的预算进行控制,并在总结经验的基础上,2005年在事业部试点推行全面预算管理,2006年制定了《建工集团全面预算管理办法》,建立以集团战略为导向的全面预算管理体制,在预算目标制定、过程控制、评价考核等方面形成完整的制度体系。同时,核定集团整体资金预算,逐步实现集团资金管理规范化,提升集团资金调控和监管能力。
(五)逐步加强集团内部资金管理,引入商业银行机制进行内部资金调控,规范贷款、担保、内部借款等管理,降低由于贷款和担保给集团带来的风险,2004年出台了《北京建工集团贷款、担保及内部借款等业务管理办法》,建立合理的授权体系,规范重大资金的运用行为。2006年与有关软件公司合作研究集团现金集中管理系统方案,逐步实现资金管理的信息化。
(六)加强财务系统建设,规范财务管理行为。对二级核算单位财务管理内容进行全面考核。2005年出台了《财务管理工作考核评比办法》,对企业财务报告、财务制度建设、成本管理、资金预算、会计核算等进行全面考核,促进财务系统整体水平的不断提高,2006年进一步修订,加强财务管理的基础工作。同时结合会计人员继续教育、专项培训等有针对性地组织业务学习,培养一支学习型专业团队。