■ 刘志伟


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《中国总会计师》　2006年第11期


一、长航货运简介

中国长航货运总公司(简称长航货运)是中国长江航运(集团)总公司(简称长航集团)所属从事干散货水路运输的全资子公司。长航货运主要服务于长江流域及沿海经济区,业务辐射长江沿岸六省两市及沿海省市。与此同时,建立了实力强大的研发机构,利用自身的科技优势,创下了多项长江运输之最。
“十五”期间,长航货运按照“立足长江、发展海运、涉足远洋”的战略发展思路,经营能力、经济效益大幅增长,以水系12%的运力,完成长江水系30%的运量和50%的周转量,进江矿石运输达80%。

二、背景分析

企业与两类环境有关系:一类是行业环境;一类是宏观的外部环境。主要包括:政治因素、经济因素、技术因素、社会因素、法律因素、环境因素。

(一)政治、经济、技术、社会、法律和环境等因素
政治因素:国内政治因素包括政治经济改革、国家发展战略、相关法律法规和生产安全管理监控,国际政治因素包括国家间的外交关系、国际公约条约、国际法律法规和反恐及安全问题。
经济因素:同内经济因素包括国家宏观发展战略、宏观经济调控、相关产业发展和本行业发展。
技术因素:国内经济因素包括沿海与内河船舶技术准则、驾引轮机人员技术要求、船舶安全设备技术和航区技术规定,国际技术因素包括航运技术规范、船舶适航技术规范。
社会环境因素:包括船舶防油污染、粉尘(装卸)污染、船舶垃圾处理、公共卫生防疫安全和城市建设规范要求。

(二)航运特点及经营制约因素分析
主要包括:周期性行业,市场具有不确定性,属于资本密集型行业,安全风险较高,航运技术专业性较强,季节性变化影响大,长江航道影响大。

三、事件叙述

1984年国务院实施长江航运管理体制改革,实行港航分管、企政分离,长江航运管理、港口和运输分别成立了长江航务管理局和长江轮船总公司。1992年,中国长江轮船总公司被列为全国56家大型企业集团改革试点单位,1995年更名为中国长江航运(集团)总公司,下属重庆、武汉、芜湖、上海等全资子公司。
随着客源和货源由计划垄断向市场放开后,企业计划经营管理体制已不适应市场竞争发展,经营危机越来越暴露无疑,到“八五”期末已经举步为艰。以武汉公司为例,到1996年,公司出现了大幅度的亏损,1997年10月,长航集团干散货结构调整领导小组成立,经过2个多月的调研、走访、座谈、分析,提出了ABC三套经营调整决策方案:“江海一体”、“江海分设”和“全线整合”方案。经过决策方案分析,最后决策采纳“江海分设”方案。
2001年确立的“专业化、集中化”战略方向,2002年4月1日,组建了长航货运总公司,将分散在重庆、上海、武汉的江运和海运干散货运输业务实行一体化集中经营。至此,长航货运总公司已形成一支江、海、洋联动、技术力量集中、服务配套的国内干散货运输大型骨干企业,成为集团核心板块产业的主力军。

四、决策方案分析

(一)决策方案比较
“江海一体”是将干散货长江运输和海运整合为一家公司经营,即保留长江上游川江运输外,将长江中下游的武汉、上海、芜湖公司的长江和沿海干散货运输调合统一经营。该方案震动大,操作有难度,消除了业务内耗。
“江海分设”是将干散货长江运输和海运分别成立两家公司经营,即除保留上游重庆公司川江运输外,将长江中下游的武汉、上海、芜湖公司的长江干散货运输整合,统一由武汉公司经营。干散货海运统一由上海公司经营。该方案震动较小,操作难度小,仍然存在部分业务交叉。
“全线整合”即按“江海一体”模式将上游川江运输全部纳入调整,该方案可能产生巨大震动,操作难度大,可彻底消除业务内耗。


(二)决策方案选择
A为“江海一体”方案;B为“江海分设”方案,C为“全线整合”方案。

五、应用理论与方法简介

(一)相关应用理论
企业战略:是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境,为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。包括:企业与环境的关系、企业的经营范围、成长方向、竞争对策,合理调整企业结构和分配企业资源。
重点集中战略:是指企业把经营战略的重点放在一个特点的目标市场上,为特定的地区或特定的购买者(集团)提供特殊的产品和服务,分为低成本集中化战略和差异化集中化战略。
核心能力:国际学术界,普拉哈拉德、哈梅尔、福斯、奎恩巴洛奇和兹恩维娜艾莉等均对核心能力有定义。虽然他们各自提法不同,但核心能力定义都包括了三层含义:一是智力资源为基础,二是通过组织的学习和积累获取;三是能为客户快速带来独特价值的能力。
内源融资和外源融资:内源融资主要是以企业内部资源为主筹资,即利用留成利润、折旧、递延税款等方式;外源融资主要是利用外部资源融资,包括银行贷款,借入资金,融资租赁等方式。

(二)SWOT分析法
SWOT矩阵分析法:是著名的美国战略家安德鲁斯提出的,源于钱德勒教授于1962年《战略与结构》一书,分析企业环境、战略和企业结构之间关系(即著名的SCP框架)。把企业内外环境所形成的机会、威胁、优势、劣势四个方面的情况结合起来进行分析,以寻找制定适应本企业实际情况的经营战略的方法。

六、案例分析

在激烈变化的市场经济环境中,企业的发展在很大程度上可以归因于企业战略和战略决策。

(一)战略决定企业的生存和发展
所谓战略是企业面对激烈变化,严峻挑战的经营环境,为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划,也就是处理企业与环境、经营范围,成长方向、竞争对策的关系。用航运业俗话讲,战略是企业经营活动的航道,明确航道和航线,巨轮就能胜利到达目的港。
长航货运在1984年经济体制改革,尤其是1992年长江运输市场全面放开后,没能及时按照市场变化制定自己的战略,导致企业经营困难,走入亏损的岐途,教训是深刻的。因此说,战略决定企业的生存和发展。

(二)战略必须适应环境,企业才能生存发展
企业的经营战略要适应环境的变化,即企业要在对环境进行分析的基础上制定出相适应的目标和战略,这就是著名的战略适应环境、组织结构适应战略的经典理论。
实践证明,企业的战略适应环境,企业将成功发展;企业战略不适应环境,企业将遇到挫折和阻碍,甚至失败。长航货运在1998年调整后,实施的“组装产品、组合市场”战略,全面出击,争夺货源,导致投资增加,成本增长,企业效益下滑,就是战略未能与环境协调。

(三)核心能力是企业保持持续竞争优势的源泉
虽然对核心能力的解释有多种,但核心能力定义包括的含义基本一致:一是智力源泉为基础,二是通过组织的学习和积累获得,三是能为客户快速带来独特价值。长航货运在发展中注重了企业核心能力的培育,有效地占领了市场,取得了较好的成绩,企业的竞争能力不断增强。

七、策略研究与建议:变化中求生存,变化中谋发展,更大地发展

综上分析我们可以看出,长航货运的发展,就是在激烈的市场竞争中,采取认清环境,利用机会,发挥优势战略的成功。为此建议:
(一)加强市场调研,随时掌握市场的动向。坚持做到环境变战略变,战略变组织变,组织变观念变,如保持战略客户高层联系,部门对口联系,了解客户企业发展规划的产品研发、运输需求,以便根据需求,调整服务。
(二)注重企业的学习和积累,不断提高企业的核心能力,进一步分析成功后的企业内部条件和外部环境。
(三)企业决策者们,应加强学习和经验的积累。一定程度上企业的决策者们对企业战略的选择、决择,对企业核心能力的培养起着非常重要的作用。
(四)加强科研工作,保持船舶技术在服务客户环保节能的先进。在一定程度上可以说,技术先进是核心能力的重要组成部分。
(五)加强财务风险防范,正确引导企业资金流进入良性循环。长航货运已经进入快速发展时期。贷款数额将不断增加,加强财务风险管理和风险防范尤为重要。企业发展战略一定要考虑企业的承受能力。