企业利润的实现主要有两种途径：增加收入或减少成本，很多企业往往选择后者。而降低成本就需要建立成本核算的体系，对成本进行有效的管理与严密的控制。从当前企业成本管理的实际情况来看，尽管重视程度不同，成本核算与管理已经成为多数企业日常财务管理活动的内容，对企业经营的效益起到了一定程度的促进作用。但随着社会经济环境的不断变化和企业经营的发展，越来越多的企业开始发现成本控制难度逐渐增加，从而成本管理的效率越来越低，因而对成本核算与管理产生了质疑的态度。而实际上，这只是说企业以往的成本管理方法和思路已经出现了不适宜的地方，从而限制了管理效率。其中很重要的一个方面就是成本管理跟不上环境变化的速度，即缺少动态性，环境的快速变化是有目共睹的，动是自然界的定律，因此企业成本管理也要紧随经营环境的变化进行动态的调整，实现成本控制在企业各个经营过程和经营阶段随时随地发挥有效的作用。
　　一、企业加强生产成本动态管理与控制的必要性
　　(一)只有加强生产成本动态管理与控制才能更好的应对内外部环境变化
　　首先，企业经营的自主性和自由性的提高，使得企业可以通过直接或间接的中介与更多的社会经济活动相联系。社会经济的发展日新月异，经济活动的交际网络变得更加错综复杂，并且超越了国界地域的限制，从而使企业的生产经营活动越来越多的受到各种宏观和微观因素的影响，而企业管理能力的限制使其不可能穷尽所有因素做到充分的识别与管理，因此成本管理难度增加。其次，经济波动性已然成为常态，而且波动的幅度和频率愈来愈难以捉摸，比如经济周期的变化、市场需求的转变、甚至自然灾害的突发，因此，外部不确定性成分的存在客观上也需要企业随时观测和分析出现的波动，加强经营管理的动态调整能力。第三，资源短缺造成的原材料成本上涨及费用开支的增加、通货膨胀的持续引起的人工成本的增加在未来短期内很难出现扭转，因此企业未来生产成本的不断增加趋势已经比较明显，要降低成本变得更加艰难，企业最优的做法就是做好应对准备，通过调整产品价格、扩大市场销售等经营策略补偿成本增加，所以有必要及时掌握成本变化的时点，进行动态的成本管理是必然。
　　(二)进一步提高生产成本管理与控制的动态性是企业成本管理进步的需要
　　动态管理与控制并不是一个新的概念，管理会计早就提出在企业建立动态成本管理的思想，而且在很多企业也建立了具有动态管理特性的成本核算控制系统，特别以施工企业为首，成本动态管

理很受重视。但动态成本管理对企业各方面要求比较高，实施起来也比较繁琐，因此，大部分企业成本动态管理体系建立不完善、不能有效地执行，或者有些企业还是侧重定额管理等静态的生产成本核算与管理，因而对生产成本发生过程的控制力较差，滞后管理严重的影响企业经营活动及产品结构的调整，财务效果并不尽如人意，所以企业要进一步提高成本管理的水平，就必须切实的建立健全成本动态核算管理的体系，提高成本控制的及时性。
　　二、企业如何强化生产成本的动态管理及控制
　　企业生产成本的动态管理简单的来讲就是要从动态的角度对生产活动中的各项成本要素进行实时的控制与监督，它突出强调成本信息对于生产决策的时效性，即时获得成本发生的资料信息，即所谓的动态成本，以求以最少的投入获取最佳的产出效果，从而实现企业利润最大化的经营目标，根据很多企业的实践来看，动态管理所创造的效益远远超出静态管理。企业要在外部市场不确定和波动极大的情形下提高抵御变化因素的消极影响，保持稳定的生产经营，就必须形成生产成本的动态管理与控制。
　　(一)转变成本观念，完善生产成本动态管理基础环境
　　首先，在企业内部形成生产成本动态管理的观念与意识是全面开展生产成本动态管理的前提。企业各级管理者要重视成本动态管理，充分认识到做好生产成本动态控制的重要作用，并能将生产成本动态控制纳入日常工作日程。其次，要积极向全体员工宣传动态成本的理念，解放其成本思想，让他们了解动态成本管理对于自身利益及企业经营效益实现的作用，从而在开展业务工作中量入为出、精打细算，及时为成本管控者提供实时的成本信息。第三，建立企业生产成本管理控制的体系，要制定相关的制度办法，使管理与控制工作有章可循，明确各部门、各级人员的成本管理职责权限，然后是制定详细的生产成本动态管理与控制的执行程序，为企业人员履行生产成本动态管理职责提供指导，有清晰的工作目标。
　　(二)突出管理与控制的重点，把握具体细节
　　企业经营的业务越复杂，生产成本项目分类就越多，为提高管理效率，必须实施重点项目管理为主、具体细节项目全面把握的管理思路。首先，成本管理人员要根据企业经营管理的需要和生产实际，对各个车间、部门的生产成本项目进行综合分类，按照在总成本中所占的比重进行排列，分出主次轻重。其次，将成本项目分类下达到各车间、部门，由直接负责人负责监控成本大项的动态变化情况，做好市场调研和企业信息搜集，及时对成本的资金变化进行报告分析。第三，注重细节，抓好资产具体管理，包括材料采购的中间环节控制及库存管理的效率，注重物资的质变而不仅是量变，提高采购信息与库存信息的透明度，特别对间接的成本项目进行严格的登记管理，认真审查相关资产实际去向，考核成本是否符合规定限额，层层量化到具体人员，避免支出的随意性。
　　(三)以年度预算为核心，建立生产成本管控的指标约束
　　成本管理是集预测、决策、预算、执行、评价为一体的管理活动，实行生产成本的动态管理与控制，首先要以市场信息、企业信息、营销信息、人才信息为依据，结合以前年度成本资料，对本期生产成本支出进行总体预测与层层分解，然后决策层对成本预测材料进行分析，作出同意与否的决定，最后交由预算编制部门根据管理层决策及成本预测资料设计预算指标内容，编制本期预算，并下达各部门，从而形成本期应执行的生产成本控制计划，指导生产活动的进行。这一过程最重要的是预算内容是否科学，因此应在财会部门牵头下，企业计划、管理、生产、供应等部门都积极参与，提供本部门的数据预测信息，然后加以汇总、统筹分析，从而保证预算指标的合理性。