医院的发展离不开管理，而成本核算又是医院经济管理的重要途径。加强医院成本核算管理，能准确及时地计算医院业务活动中的消耗，客观反映不同成本对象成本变化的情况，促使医院管理的科学化、现代化，提高医院的管理水平，增强医院职工的成本观念，提高医院竞争力，促进医院走优质、高效、低耗、可持续发展之路。
　　1 打好基础，建立规范的成本核算制度
　　1.１ 成本核算的实施需要建立在大量的基础工作之上
　　（１）在实施前，首先要做好资产的清核工作。医院资产不清，成本核算就缺乏最根本的数据基础，从而影响成本核算的准确性。
　　（2）建立、健全实物资产管理制度，如资产的入库、出库、转移、报废、盘点等制度。制度的制定与执行是进行成本控制，正确计算成本的重要前提。
　　（3）建立成本核算所需各种原始记录和凭证的传递流程。成本核算离不开可靠的原始记录和凭证，制定合理的传递流程，包括传递所流经的部门，以及有关部门及人员的处理程序与期限等，是成本核算获得及时、有效数据的保证。
　　（4）制定费用开支标准，明确费用的审批权限。成本核算不仅局限于事后的记录、计算和分析，还应注重事前的控制。因此应在费用发生之前和发生过程中加强审核与控制，从而更有效地加强对成本的控制。
　　（5）确定成本责任中心。成本责任中心的确定一定要有利于分清责任，能够进行有效的计算、控制和考核，并且中心的划分还应适应医院管理的需要，要突出重点，划分要有一定的层次性。
　　（6）医院成本核算工作要实行院长负责制，并配备专职的核算工作人员负责全院的成本核算工作。医院各科室要配备二级核算员，负责本科室核算数据的整理、上报与分析工作。
　　1.2 成本核算的方法与制度
　　1.２．１ 成本核算方法
　　我院的核算实行全成本核算，全院科室分为管理科室、医辅科室、医技科室、临床科室4类，成本分摊的方法采用四级分摊的方式。
　　第一级分摊：公用成本分摊，即对不能明确指定所属科室的成本进行分摊。这类成本分摊的方式根据各核算科室的人数按比例向管理、医辅、医技、临床科室分摊。
　　第二级分摊：管理成本的分摊。管理科室的成本包括直接计入管理科室的直接成本与分摊到管理科室的公用成本。其分摊方式也是根据各核算科室的人数按比例向医辅、医技、临床科室分摊。
　　第三级分摊：医辅成本的分摊。医辅科室的成本包括直接计入医辅科室的直接成本与分摊到医辅科室的公用成本、管理成本。其分摊方式采用“谁受益谁承担”原则，向医技、临床科室分摊。
　　第四级分摊：医技科室成本的分摊。医技科室的成本包括直接计入医技科室的直接成本与分摊到医技科室的公用成本、管理成本、医辅成本。其分摊方式采用“收支配比”原则，向临床科室分摊。
　　1.２．２ 成本核算制度
　　医院是一个复杂的系统，由多个不同专业的科室和相关的辅助科室组成。不同科室其诊治范围、治疗方式，医疗服务的构成都是不同的。这就要求医院核算制度的制定要涵盖医院管理的各个方面，同时也要求制度的制定一定要随业务的发展做相应的调整。以我院为例，我院的内科住院、外科住院、乳腺住院是新发展的科室，由于受医疗业务用地的限制，3个科室同处于一个住院楼层，考虑到人力成本的支出问题，3个住院科室共用一个护理单元。为解决这3个科室成本归集与核算问题，我们与科室人员经过商讨后制定了相应制度。①3个科室的成本能直接归集的如医生人力成本、房屋、设备折旧成本、专用材料成本等直接计入相应科室成本中。②对3个科室共用的成本如卫生材料、办公用品等，在领用时以综合护理组作为领料单位在各物资管理系统中领用，在进行成本计算时，分别按这3个科室住院床日数计算后计入相应的科室。③由于3个科室共用一个护理组，因此护理人员的成本也按这3个科室住院床日数分别计入相应的科室。通过这些制度的制定，很好地解决了3个科室的成本归集问题。
　　对于合作完成的项目，如我院新生儿科外科病人，是由新生儿科收治，外科参于治疗，在做成本核算时，其收入部分按相应比例分别计入两个科室，成本按实际计入后的收入进行相应成本的分摊。因此，必须根据医院业务的多样性与变化性，制定或调整相应核算方法，才能使核算工作做到有效、实用、准确。
　　2 注重成本分析，做好成本控制，提高医院的经营效益
　　只有在医院成本核算的基础上，进行科学的成本分析，才能真正满足医院管理的需要。为此，我院通过月会的形式，由院领导及各科室的中层干部共同参加，对全院的全成本核算结果进行总结和分析，查找成本升降的原因，总结成绩、找出不足，节支降耗，认识和掌握成本变动的规律，寻求降低成本的途径，提高医院、科室的经营效益。以我院理疗室为例，理疗室刚开始核算时属于亏损科室，通过我们与科室人员共同对科室成本、收入的认真分析，查找问题的症结，提出了初步的解决方案：①严格控制科室的成本支出，对科室使用的材料、办公用品等做到计划性领用，节约使用，达到节流的目的。②对现有的设备充分利用，通过做好积极的宣传、推广，来增加病源，提高工作量，达到开源的目的。③结合我院专科医院的特点，充分发挥本科室的优势，积极开展新业务，先后推出了“乳腺管疏通套餐”、“催乳套餐”等一系列理疗项目，增加了自身的效益。现在理疗室已经扭亏为盈，效益也在不断提高。
　　3 树立全院职工成本意识，是医院成本控制的关键
　　成本核算工作要想切切实实得到落实，必须得到全院职工的认识和支持。我院的成本控制作为一项指标与职工的绩效考核挂钩，由于直接关系到每位职工的切身利益，再加上医院对职工进行成本管理理念的宣传与教育，现在各职工已对医院进行的全成本核算工作逐渐从开始的不关心、不理解，转变为热心参与，深入分析。各核算科室明白只有加强成本管理，提高成本效率，不断创新，才能使科室的效益不断提高。如我院儿童保健科，分为儿保门诊、儿保外勤、儿保计免3个组，核算以前，各个组“各自为政”，核算后，3个医疗小组知道资源整合、成本控制的重要性，大家互助互利，儿保外勤在做外勤体检工作忙时，儿保门诊的医生、护士协助出外勤，当儿保外勤没有外出体检任务时，大家一起出门诊，扩大门诊病源，增加科室效益，实现了儿童保健科整体效益的良性增长。
　　4 通过成本管理，科室发展观念不断改变，医院得到长足发展
　　在进行医院成本核算的工作过程中，大家成本管理的意识越来越强。如一些科室的闲置设备会借给其他科室使用，做到了物尽所用，避免设备由于长期闲置造成的资源浪费。有的科室不再盲目要求购置设备和增加人员，充分利用现有的人力和设备资源，通过增加工作量，降低成本，开源节流的方法，提高科室、医院的经济效益。
　　同时各核算科室不断更新科室发展观念，结合本专业的特点，充分发挥优势，积极开展新业务，应用新技术，不断开拓医疗服务领域，使科室的经济效益逐渐提高，社会效益增加。比如我院口腔科不断开拓新的市场范围，主动联系外单位体检业务；同时与本院产科、妇保科等科室合作开展孕期口腔保健的新业务，扩大自己的业务范围，增加工作量，提高业务收入，也带来了良好的社会效益。