一、高速公路服务区生产人员薪酬管理现状与存在的问题
　　高速公路被誉为一个国家走向现代化的桥梁，是发展现代交通业的必经之路。我国高速公路事业发展非常迅速，从1988年第一条通车的沪嘉高速公路开始到目前拥有总里程7.4万公里，居世界第二位，仅次于美国。在高速公路6大管理体系中，服务区作为高速公路的附属设施，占有重要的位置。它直接向司乘人员提供生活服务和工作方便，是人与路的纽带。因此，经营管理好服务区，积极探索有效的基于激励的薪酬管理体系，对于促进高速公路事业的健康稳健发展具有十分重要的意义。
　　（一）薪酬管理现状
　　为了更加全面、深入地了解当前高速公路服务区管理企业生产人员薪酬管理的现状，通过对多家高速公路集团有限公司进行考察与调研，特别是对A公司进行实证性研究，获得了第一手资料。
　　A公司是一家2007年由三家公司重组而成的全资国有企业，是北京市唯一一家管理高速公路服务区的企业，在全国高速公路管理系统内已成为区域品牌，在全国高速公路服务区管理企业中具有代表性质。由于其国有企业的特殊性质及高速公路服务区“经营性、窗口性、公益性”的特殊行业要求，该公司涉及的生产经营范围分为经营性业务及公益性业务，其中经营性业务主要包括高速公路服务区餐厅、便利店及加油站的经营与管理，公益性业务主要指服务区公共设施的建设维护、安全与保洁服务等。
　　目前，以A公司为代表的高速公路服务区管理企业中，生产员工薪酬管理普遍采用“一刀切”的管理模式，即完成或超额完成经营目标时，各生产岗位的奖金都为基础工资的2-3倍。经营性员工与公益性员工薪酬一样，经营性业务内部员工薪酬干多干少一个样，干好干坏一个样，员工生产积极性、主动性不高。同时，由于高速公路服务区经营地点分散，位置偏远，在“平均主义”的薪酬激励机制下，生产人员流动性大，严重制约着企业经营效益的提高。
　　（二）存在的问题
　　1、外部不公平。A企业平均工资与社会同行业平均工资相比，处于中下等水平，加之地理位置偏远，因而在企业外部薪酬分配中，员工感觉不公平，从而难以吸引、留住员工，导致员工流动率较高，企业效益受影响。
　　2、内部不公平。“平均主义”的薪酬分配制度有碍于企业内部竞争，不能有效体现员工知识、能力、劳动强度、工作业绩的差异，也不利于员工健康心态的成长。在企业内部薪酬分配中，单纯的过度强调了“平均”而忽视了“效率”，使员工在公司内部薪酬分配过程中，感觉不公平，难以激励员工工作积极性与发挥其潜能。
　　3、个人价值无法体现。长久以来，以A公司为代表的高速公路服务区企业，沿用国有企业以工龄和岗位为主要依据的薪酬管理制度。员工薪酬晋升通道单一，主要体现权力导向，除岗位晋升或工龄增长外，无其他生产员工薪酬增长通道，员工对个人职业发展、个人价值体现缺乏信心，导致工作消极或人才流失。
　　
　　 二、高速公路服务区企业生产人员薪酬改革的必要性与可行性
　　（一）实行薪酬管理改革，兼顾效率与公平的必要性
　　对于员工，薪酬是其自我价值的体现，对于企业，薪酬是其实现有效管理的一种方式。在实际生产过程中，员工要求获得在行业中具有竞争力、与自己付出的劳动相匹配、具有公平性的报酬；而企业则希望通过有效的管理降低其劳动成本。所谓“多劳多得”正体现了员工对于效率与公平相统一的要求。
　　高速公路服务区地理位置特殊、远离市区，生产员工薪酬待遇较低、劳动强度大、工作时间长，加之原有薪酬体系使员工产生的不公平感，使员工工作效率低、流动性大，流失率高。对企业缺乏满意的员工给企业造成的损失也是显而易见的。首先，人员流失造成的损失，不满意的员工很容易跳槽。传统上，在衡量员工跳槽带来的损失时只计算由于重新招聘、雇佣和培训时所产生的费用，但在大多数服务工作中，员工跳槽的真正损失是生产率的下降。其次，缺乏满意的员工往往工作效率低下，最终导致顾客满意率降低，从而严重影响高速公路服务区的经济效益与社会效益。因此，实行生产员工薪酬体系改革，提高员工对薪酬的满意度对服务区企业发展具有深远意义，通过制定合理、具有公平性和竞争性的薪酬管理制度、持续改进工作环境、建立员工的职业发展规划等方式，以提高员工保留率和生产率，成为服务区管理企业可持续性发展的关键因素之一。
　　（二）有利于进行生产人员队伍薪酬体系重新设置的因素
　　1.由于社会上对高速公路服务区管理的普遍认可，以及A公司在北京市高速公路服务区管理中的垄断性地位，服务区生产员工普遍有较强的归宿感和荣誉感。
　　2.由于高速公路服务区管理企业的国有企业性质，注重对员工企业责任感、社会责任感及技术技能的教育培训，员工对公司整体目标认识明确，有较强的目标意识和责任意识。
　　3.几年来的国有企业重组改革，使员工对改革具备了一定的承受能力，总体上对改革表示理解和支持。
　　4.生产人员总体薪酬水平处于社会中低等收入水平，员工对于提高工资收入、改善福利项目有着较迫切的需求。
　　5.人力资源管理工作具备了一定的基础，人力资源管理部门做了有益的探索实践，基本管理制度已建立。
　　
　　 三、高速公路服务区企业生产人员薪酬改革的原则和措施
　　（一）针对经营性业务，按不同业务分别确定提成系数
　　1、分别了解各业务同行业薪酬水平以及各服务区所在地，当地社会平均工资水平。
　　设计薪酬结构时，要充分考虑到市场薪酬水平，使公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力，确保薪酬的外部公平。具体方法为，通过资料收集、业务交流、统计调查等方式，针对各业务项目及各服务区所在地，分别了解企业外部同行业薪酬水平，确定出各服务区各经营单位的社会平均工资指数。
　　2、初步计算提成系数（结合工资总额、企业下年度预算、及（1）项中薪酬水平分别确定）
　　A．确定公司年度薪酬总额及可支配工资总额
　　薪酬体系的激励作用主要体现为员工整体薪酬水平的提高应与企业效益的增长相结合。因此，依据公司销售额的增长来确定员工薪酬总额，超额完成经营目标时给予奖励，能使员工更真实、及时的感受到自己的切身利益与企业的效益紧密相连，以不断提高工作积极性与工作效率，达到企业可持续发展的目标。以加油站业务来举例，即：
　　①如果S下≤S目标 则C下＝T0×S下
　　②如果S下＞S目标 则C下=T0×S目标+T0×J×(S下-S目标)
　　式中 T0――――完成销量目标的吨位工资
　　 J――――超额完成销量目标奖励比率
　　 S下――――下年度实际销量
　　 S目标――――下年度目标销量
　　 C下――――下年度工资总额
　　在此基础上，按往年薪酬总额中员工固定奖金比率，结合下年度预算情况，提取相应的下年度奖励工资总额，即可支配工资总额C奖。
　　B.确定各经营单位提成系数
　　 ①分别计算出各经营性业务的提成比例
　　在确定公司薪酬总额及可支配工资后，依据往年经营情况分析，按各业务项目在公司收益中所占的比率，分别计算出各经营性业务的工资总额及可支配工资，并根据各业务可支配工资总额及下年度预算中计划目标销量分别确定各业务的提成比例。即加油站业务中，每完成一升的销售，员工提成金额及餐厅、便利店每销售一元商品员工的提成金额，即P奖。







　　②按各经营性业务生产人员岗位进行岗位评估，确定各岗位在提成资金中的权重
　　岗位评估是确定各岗位提成系统的关键环节，它是根据各岗位对企业经营目标的贡献，对企业中各岗位的价值进行综合评估，决定企业中各个岗位相对价值的大小，从而建立一个合理、系统、稳定的结构，开发一个工作价值的等级制度，在此基础上确定各岗位的薪酬级别和待遇。由于它对薪酬的基础作了明确、清晰的限定，避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑。员工对各岗位间的价值差的接受性相对较高，对绝对薪酬差距的心理承受能力也随之增强，易于获得薪酬的内部公平感。
　　鉴于服务区各经营性业务中生产人员岗位基本上是同类别、同层级的岗位，因此采用要素计点法对各生产岗位进行评估。在加油站业务以加油员岗位作为标准岗位，在餐厅、便利店业务以服务员岗位为标准岗位，确定其他各岗位与标准岗位的相对价值。结合各岗位的评估相对值及各标准岗位的评估相对值，最终确定全部生产岗位的岗位价值相对值，并以此作为其在提成资金中所占的权重，即P岗。
　　③各业务岗位提成金额相对平衡，避免差异过大
　　由于高速公路服务区管理企业的国有企业性质，同时为保持员工队伍的稳定性，在计算出各业务各岗位提成金额后，在各业务内部、业务间进行相对平衡，避免出现差异过大，导致低提成比例岗位员工生产积极性降低，从而影响企业效益或企业凝聚力的情况发生。
　　（二）确定公益性业务员工薪酬水平
　　高速公路服务区作为高速公路的附属设施，肩负着为过往司乘人员提供生活服务和工作方便的重要任务。完善的服务区是现代高速公路体系成熟的标志，在英国，服务区为高速公路过往宾客提供了一个理想的休息和消费场所，在西欧，高速公路服务区不仅仅是单纯意义上的“驿站”，更是旅游风景上一颗璀璨的明珠，是欧共体国家的文明窗口。我国作为拥有7.4万公里高速公路的大国，但在服务区的管理上还处于初级阶段，特别是在公益设施、环境美化、功能分区等方面与欧美国家还存在着很大差距。因此，除经营性需要外，服务区的公益性管理是衡量一个国家高速公路发展品质的重要标志。
　　服务区公益性服务的水平在服务区企业生产员工薪酬改革过程中，除科学、合理的确定经营性生产员工薪酬水平外，还要结合企业内、外部平衡因素，测算出公益性业务员工的薪酬水平。具体方法为：
　　依据测算出的各经营性业务平均薪酬水平，测算出经营性业务生产岗位平均工资，即P经平，并结合各服务区所在地当地的社会平均工资P平，确定非经营性业务，即公益性业务生产员工平均薪酬水平P公平。
　　同时，按要素计点法，同样测算出公益性业务中各生产岗位的岗位价值相对值，作为各岗位工资确定的标准。同时，进行相对平衡，使P公平与P经平、P平分别保持在合理的差异范围内，即±15%。
　　（三）生产人员福利项的管理
　　由于高速公路服务区特殊的地理位置及工作性质，服务区管理企业必须综合多种激励机制，通过荣誉激励、福利激励和成长激励等激励方式提高员工对企业的认同感，增强企业凝聚力。在后勤福利项管理上，采用公司统一的福利管理制度，即各业务、各岗位的福利项目相一致，如体检、过节费、工作服、劳动保护、员工宿舍、食堂等。同时，利用国有企业福利项的优势，弥补地区偏远带来的负面影响，保持员工队伍的相对稳定及企业凝聚力的日益增强。
　　
　　 四、生产人员薪酬管理中的持续改进
　　在实施薪酬改革，提高员工实际收入，增加企业效益的同时，根据不同时期企业经营生产内、外部环境的变化，生产人员薪酬管理也要随之进行调整。当然这种调整不能是频繁的、盲目的，在近阶段（1－3年内）企业内、外部环境变化不大时，此种激励方法可以起到企业效益与员工利益双赢的效果。但如果企业经营环境发生重大变化，如油品批零差价大幅减少、员工队伍平均年龄偏高，企业生产经营成本大幅提高等情况，企业效益明显降低，则员工提成的计算、可支配工资总额的提取就需要进一步调整，以保证企业正常的生产经营。
　　总之，高速公路服务区企业生产人员薪酬管理是一个多层次的、动态的管理模式，需要及时了解各业务的社会平均薪酬标准，并对企业经营情况做出正确预计，同时做好企业内、外部分配的平衡，才能真正做到薪酬管理的效率与公平兼顾，企业效益与员工利益的双赢。