前言
　　随着机构变化，员工的增加，人力资源部门管理的业务范围和业务量成倍增加，管理对象呈现多元化特点。人力资源管理部门也将面临着新的挑战，以往的管理模式只能从后台支持部门转移到台前，与业务部门紧密合作在一起，共同努力为提升企业价值作出贡献。同时也要协助高层领导努力发掘人才，培养人才，达到事得其人，人适其事，人尽其才，事竟其功的目的。那么，在现有的勘察设计企业，如何能让集团的人力资源战略、政策体系、制度规范在各业务部门推行落实。我们可以借鉴财务委派模式，通过建立人力资源服务经理制度是最好的解决办法。
　　
　　 一、 人力资源服务经理概况
　　人力资源服务经理顾名思议上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，他们的主要工作是协助各业务部门高层及经理在员工发展、人才发掘以及员工能力的培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，切实可行的符合公司的发展目标，并协助业务部门完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力，对公司发展具有战略指导意义的目标。努力建立公司公众形象，完善治理结构，建立有效激励机制，为公司发展提供战略保障。
　　人力资源服务经理是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与人力资源服务经理相配套，企业还需建立人力资源服务中心、人力资源专家机构（委员会，相应职能可由集团人力资源部承担）。人力资源服务经理的角色具有多元性，在工作中既要与基层员工打交道，又要为企业部门服务，还要与集团人力资源部门沟通。在人力资源专家机构是由企业内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系方面等方面的资深管理人员（专家）组成，主要针对以上方面提出专业性的建议和设计有效的解决方案，为公司改革服务。人力资源服务中心则是招聘、薪酬福利、工资发放、培训、职称执业资格等基础方面为公司提供全方位统一服务。
　　人力资源服务经理对组织内部的全体成员而言，是组织利益的代表，它所涉及到多方面的原因，是一项难度很高的系统工程。其职责范围是针对所有员工的管理工作。其实，人力资源服务经理既是人力资源部门和业务部门经理沟通的桥梁，又是需要去帮助各业务部门主管正确理解公司各项人力资源管理制度与政策，本着为公司利益长远化的目标，最终能实在的目标。他们既熟悉人力资源各个职能领域，又了解业务需求，并且能帮助业务部门更好的维护员工关系，发现业务部门中存在的种种问题，而提出更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。
　　
　　 二、发挥人力资源服务经理职能
　　一个优秀的人力资源服务经理不仅肩负着完成部门目标和对部门进行管理的职责，还应该在部门范围内，围绕部门任务，对员工进行包括激励、沟通、授权、培训等方面的人力资源管理。 如何体现出人力资源服务经理最关键是明确本身的定位和职能及必须承担以下职能：
　　其一，是人力资源服务经理必须从人力资源管理者视角出发参与业务部门管理工作；还要加强组织内部沟通, 在管理者和员工之间建立顺畅的通道。
　　其二，人力资源服务经理必须淡化作业性工作, 强化策略性工作, 要制定与公司整体策略相结合的人力资源规划, 推动并深化企业的变革, 给企业带来高附加价值，提出有效解决方案；
　　其三，人力资源经理应把更多的精力放在是协调处理好员工的关系，做好调查培训需求；
　　其四，是向人力资源专家和人力资源共享中心反馈实施人力资源政策及项目、进程的有效性；
　　其五，是制订业务部门人力资源工作计划，并做好跟踪与登记；
　　其六，是支持企业文化变革并参与变革行动；
　　其七，是参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；
　　其八，是建立所在业务部门的人力资源管理体系，并适能企业的稳步发展。
　　总之，做好人力资源部门与业务部门之间的沟通是人力资源服务经理的首要工作，为企业的发展打下基础。我们要先设定好人力资源的工作计划、加强对业务部门的内部客户服务意识与紧密联系，并为他们提供专业的人力资源解决办法。人力资源服务经理需要切实针对业务部门和特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其身的价值真正内嵌到各业务部门的价值模块中，这样才能真正发挥和实现人力资源服务经理的重要作用。
　　
　　 三、建立人力资源服务经理制度的组织构架
　　在管理上，建立与面向客户的人力资源服务经理制度相适应的组织构架，我们把人力资源部门分为两个部分和两种操作模式：
　　（一） 两个部分
　　第一部分是我们所说的人力资源客户经理（人力资源服务经理）是在直接进驻到业务部门开展人力资源方面管理工作。能建立起业务部与人力资源部的沟通。
　　另一部分是去支援业务部门，他们的职责范围主要为：日常的薪酬福利操作、招聘渠道建设以及公司级培训项目支援等。
　　（二）两种操作模式
　　第一种模式可以称之为“事业部型”，意思就是直接归所在业务部门管辖，不隶属于人力资源部，人力资源部只负责对人力资源服务经理进行专业方面的指导，不直接对人力资源服务经理进行考核负责。
　　另一种模式则是“人力资源代表型”，意思就是人力资源服务经理是由人力资源部派驻到各业务部门的，它的考核直接还是属于人力资源部。
　　通过上面两种模式可以看出：人力资源服务经理在事业部模式下，人力资源服务经理可以与业务部门的关系更加紧密，也能深入理解并掌握业务部门的各项动态，并准备的进行分析和处理。但是由于他缺乏人力资源部的支持与配合，人力资源服务经理很容易成为业务部门的一名专职人力资源管理者。而在人力资源代表型模式下，由于人力资源服务经理隶属于人力资源部考核，他可能在融入业务部门上有一定的困难，人力资源服务经理可能会被业务部门认为是集团人力资源部派驻到本部门进行监视管理的人员而遭到排斥，导致无法正常的开展工作，从而取得适得其反的效果。
　　
　　 四、人力资源服务经理的能力素质要求
　　现代企业中，需要人力资源服务经理具有多方面的知识，在理论和实践经验上都拥有过硬专业素质，修养素质、知识与能力。同时也要求是由人力资源服务经理具备良好的职业道德和敬业精神。主要表现如下：
　　（一）战略意识
　　1、依据企业战略的发展与要求，做好企业内部人力资源规划。依据企业发展阶段，做好相应的业务发需要调整及公司组织结构变更。并具备变革领导，可以去激励组织中的成员成为变革中的一员的能力；
　　2、依据企业发展形式，有极强的组织能力以及能在组织内发现关联，并找到关键人物；
　　3、依据企业发展状况，时刻了解客户服务导向，并能集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。
　　（二）专业信用
　　1、战略思考：自身能总结出一套完整的方法，并结合所在的业务部门与所处的事情结合起来，在工作中有所突破，最终能够成功；
　　2、构建管理体系：给企业树立长远的目标，是企业能成功的关键因素；
　　3、专业技能：学会不断的总结，了解人力资源管理领域的专业知识，将其转变成可视化，并且不断扩充自身知识视野。
　　（三）领导能力
　　1、作用和影响：能有良好的说服力，能准确的洞察出他人及他们的兴趣点，说服他人，从而在某个观点或目标上给予支持；
　　2、主动性：在工作中，对出现的问题，能马上发现问题、找到机遇和可能，并采取一切行动。
　　（四）个人荣誉
　　1、成就驱动力：有极强的个人荣誉感，要努力的去创造并超越绩效标准；
　　2、探究型驱动力：对待事物，有好奇心，善于去发现并了解其他人和当前事物的渴望；
　　3、勇气和正直：做人正直，说话诚恳，勇于说出自己认为正确的事情。
　　
　　 五、结束语
　　随着企业发展的需要以及对人力资源部门职能的进一步深化改革，人力资源服务经理将在企业的发展中起到越来越重要的作用，其日常的工作职能将更多的聚焦于顾问、咨询和实施业务部门发起的特别计划/方案，实现其自身价值的升值。相信人力资源服务经理会在人力资源管理体系中发挥出更加重要的作用，给企业带来利益。