集团客户是商业银行市场营销的重点对象和重要的利润来源。但长期以来，我国商业银行对集团客户的信贷风险管理一直相当薄弱。而商业银行集团客户授信管理体制不完善是其中最重要的原因之一。面对金融体系不断开放、同业竞争日益激烈，国内商业银行对集团客户的授信管理体制亟待改进。为此，本文专门就这一问题进行了较为深入的探讨，并提出针对性的对策建议。
　　关键词：商业银行集团客户授信管理问题分析解决对策
　　 一、引言
　　集团客户是指在股权关系、控制程度、亲属关系和关联关系等方面具有直接控制或间接控制关系的商业银行的企事业法人授信对象 。集团客户是商业银行市场营销的重点对象和重要的利润来源。20世纪90年代以来，信贷向集团客户集中已成为一种趋势。但由于集团客户经营规模大、结构复杂，甚至跨区、多元化经营，总体而言我国商业银行对集团客户的信贷风险管理还相当薄弱。诸多研究（如刘肖原（2007）、梁卫东（2009）、安宸（2011）等）表明，商业银行集团客户授信管理体制不完善是其中最重要的原因之一。在金融体系不断开放、同业竞争日益激烈的背景下，国内商业银行对集团客户的授信管理体制亟待改进和加强。为此，本文专门就这一问题进行较为深入的探讨，并提出针对性的对策建议。
　　
　　 二、集团客户授信管理体制中存在的问题分析
　　目前国内银行对集团客户的授信管理体制不够完善，影响了对集团客户信息的及时掌握和快速传递，以及对集团客户授信的贷前审核和贷后管理，造成诸多问题，主要体现在以下几个方面：
　　1、经营理念及绩效考核机制存在偏差
　　在激烈的竞争环境下，商业银行经营利润目标考核指标体系表现为追求数量和速度经营。在具体业务操作中，容易出现授信规模偏好。集团客户所具备的规模经济优势和较强的业务拓展能力，无疑会成为商业银行的信贷营销目标和同业竞争的对象。为取胜，商业银行强调了集团客户的经济优势，而忽视了集团客户的内在风险，银行间盲目竞争，利益驱动，隐藏了潜在风险。
　　2、集团授信管理技术和手段相对落后
　　随着关联客户的跨区域发展，集团客户所属分支机构性质不一以及各自经营状况参差不齐，国内商业银行对全国性、区域性的集团客户的统一授信还相对滞后，统一的授信风险控制机制还有待进一步完善，授信管理技术和手段相对落后。国内银行对集团客户主要是通过实施统一授信来控制和防范风险。但在具体操作中，由于集团的所属关系复杂，集团成员增加迅速，关联企业在多家银行开户，通过其成员企业以各种方式分散融资，信贷人员只能了解单个企业情况，很难全面了解集团客户的整体情况，难以确定全部关联企业，因此基层行只能对每个具体借款主体进行授信管理，集团统一授信只作为参考。
　　3、集团抵押担保的风险缓释能力审核偏松
　　从目前的情况来看，各家商业银行对集团客户普遍采用的风险缓解措施还存在薄弱之处，主要体现在：（1）担保人担保实力的评估随意性太强，风险控制力度偏弱；（2）关联企业担保普遍存在，集团客户信用能力被过度放大；（3）抵押品（特别是房地产押品）的评估标准普遍高于实际市场价值，使押品的抵押能力高估。尤其由于集团之外的担保难以找到，或者成本很高，因此集团授信内贷款通常采用集团内部成员相互担保的方式，贷款风险通过贷款担保链条在集团企业内部不断地传递，集团企业系统风险未能有效向外分散，债权银行的贷款在风险链中实质处于担保不足或无担保的状态。
　　4、集团客户贷后管理相对薄弱
　　目前，各家商业银行对集团客户的贷后管理体系仍然相对薄弱，突出表现在贷后管理的广度和深度不够。对于集团授信客户的了解，往往停留在与客户访谈等粗浅形式的贷后管理手段上；对集团性客户的经营风险认识不足，盲目迷信企业集团，对其行业风险、政策风险、经营风险、管理能力不足风险认识不够，把集团性客户简单等同于优良客户；对于集团客户生产经营的流程、生产经营中遇到的市场环境变化、企业贷款以后的各项资金的运作方向和回报、企业管理水平和管理框架中的缺点和改进方法等各方面的情况，均不能够深入了解，难以深入和及时的了解、认识和发现其生产经营情况及有关外部环境的变化产生的潜在风险。
　　5、独立严格审查企业提供资料的能力尚待加强
　　企业自身提供的财务报告（往往经过审计）、可行性研究报告、资产评估报告和业务发展报告等构成了商业银行发现和度量风险的重要资料来源，但是，从目前的情况来看，商业银行独立研判这些资料，发现并排除其中的虚假和误导成分的能力尚有待加强。
　　
　　 三、完善集团客户授信管理体制的关键对策
　　集团客户结构复杂，其授信业务存在着各类风险。为有效防范风险，需要银行完善集团客户授信管理体制，建立健全有效的内控机制。商业银行尤其应从以下方面做好集团客户风险防范：
　　1、强化集团客户整体授信
　　商业银行要以集团客户整体作为评级、授信对象，确定集团总体授信额度，集中对集团客户授信进行风险控制，统一管理，防止多头授信带来的风险。对于跨省（区）的集团客户，应由商业银行总行组织统一授信。在充分考虑集团客户整体信用状况、经营状况和财务状况的基础上，结合各个成员企业自身的状况，拟定整体授信方案，并对各成员企业的贷款量进行合理分配。严防成员企业授信游离在集团统一授信之外。
　　2、控制集团内部连环担保
　　银行对集团客户贷款应以抵押、质押或集团外部企业担保为主、防范集团客户的担保风险，严格控制关联企业之间的连环担保。对集团母公司与子公司、子公司与子公司之间提供抵押担保的，要审查抵押物的权属，抵押人必须是对抵押物依法享有所有权或处分权的企业。子公司为母公司提供担保时，要研究子公司的章程，按规定程序和权限办理担保手续，确保担保的法律效力。对集团公司为其子公司或参股公司提供担保的，要审查集团公司实际担保能力，防止资金实力和经营规模被夸大的情况。
　　3、建立统一的信贷管理体系
　　应把建立分层次的贷后管理体系作为制度建设的重要内容。实行“管理行—主办行—协办行”分级管理的组织形式。各级管理行在不改变经营主责任人制度的前提下，对跨区域、系统性、集团型客户建立重点管理制度。主办行负责集团企业、核心企业及所有关联企业的信息收集发布和综合协作工作。协办行负责本行授信企业的贷后管理和相关信息对主办行和管理行的及时反馈。加大对集团成员重大经营事项、特别是关联信息的跟踪监控，银行各业务部门要密切合作，防止集团客户信贷经营中的信用风险和操作风险。
　　4、加强集团内部资金往来监控
　　应当加强对资金流向的监控，有效判别借款人信贷资金的真实用途，避免信贷资金的挪用。一要重点监控借款人的关联交易构成。注意剔除因关联交易引起的非正常利润因素，严格监控关联交易中有关资产的无偿或低价转移行为，尽可能通过设立限制性条款来约束对银行授信不利的非正常关联交易。二要防止信贷资金在集团内部不同法人之间的随意流动，防止以子公司名义多头套取银行货款而由集团公司长期占用。对于随意改变贷款用途，用货款进行股本权益性投资、将短期借款用于长期投资的，商业银行应根据情况及时调整信用额度或追究其违约责任，不能一味姑息迁就。
　　5、提高信贷人员综合素质，严格责任追究
　　现代企业的复杂性，要求信贷人员具有较高的综合素质。商业银行要大力推行集团客户经理制，把好人才关。集团客户经理首先要有良好品德。同时，要严格责任追究，制定商业银行客户额度授信责任追究办法，分清额度授信风险管理中每个环节的责任，加大对违规行为的约束和惩罚力度。