战略联盟又叫虚拟企业，其概念最早是由美国DEC公司总裁简・霍普兰德（J.Hopland）和管理学家罗杰・奈格尔（R.Nigel）提出，它是两个或两个以上的企业为实现某种共同目标，通过公司协议或联合组织等方式而结成一种网络式的联合体。企业联盟具有突出的核心能力，组成联盟企业的每个伙伴企业应在各自领域提供自己的核心能力（Core Compertency）。联盟企业通过集成各成员的核心能力和资源，在管理、技术、资源等方面拥有得天独厚的竞争优势，通过分享市场机会和顾客，实现共赢的目标。
　　一、企业战略联盟的特点
　　（一）集成性集成性是指具有不同经营优势的相关企业，各自贡献其核心竞争力，由动态联盟进行整合以发挥整体效应而形成超常的竞争优势。这种优势可以通过“资源相似”联盟或“资源互补”联盟得以实现。集成是动态联盟的最主要职能，也是实现系统再造的主要手段。
　　（二）敏捷性联盟企业是一种基于核心能力的企业外部资源整合，可以避免重复投资，并在短时间内形成较强的竞争力，实现对市场需求的敏捷反应。同时，联盟企业是一个高度柔性的个体，能根据市场需求的最新变化，迅速调整网络成员的构成，有利于新产品的开发及顾客需求的满足。
　　（三）共赢关系 联盟企业是由多个具有共同目标和合作协议的企业组成，成员之间是合作伙伴，也可能是竞争对手，形成一种“共赢”的关系。
　　（四）动态联盟联盟企业一般是在项目市场的驱动下，由一个核心企业或多个伙伴且快速组建而成，在市场机遇来临时，通过信息网络跨越空间的界限，在全球范围内选择合作伙伴，快速组建一个临时性的动态企业联盟，实现资源共享、优势互补和有效合作，共同对付市场的挑战，联合参与国际竞争联盟企业一般随着市场机遇或项目的产生而产生，在项目完成后联盟企业立即解散，而其成员企业将根据新的市场机遇，继续加入到其他的联盟企业中去。
　　（五）对信息技术和网络的依赖 联盟企业之间的合作必须以网络技术为基础。在组建联盟企业时，借助于高度发达的信息技术和通讯手段，可以从足够多的备选伙伴中精选出合作伙伴。在联盟企业运作过程中，借助于网络技术，使分布异地的联盟企业成员可以跨越空间界限，进行便捷的信息沟通，进行异地协同设计与创造，真正实现信息共享，从而保证了合作各方都能够较好的合作，并使资源配置最为有效，在时间、质量、成本、服务和环境方面达到最近组合，具有最强的竞争力。
　　（六）强调横向管理企业内部与外部的划分已不那么明细，各个伙伴企业有很大的自由度和独立性，他们之间即可以自由组合，也可以自由拆分，一切以市场需求为基础，因此联盟企业特别强调横向管理，打破了传统企业金字塔纵向管理模式。
　　（七）分散风险 一项复杂的高新技术产品的开发涉及越来越多的科技领域，经过越来越多的生产环节，变现为规模越来越大的战略工程，而这种战略工程是任何单位单个企业难以在短期内独立完成的，巨额的投资和较高风险令企业望而却步。而联盟企业可以较好地解决这一问题，它以信息网络为基础，在对项目进行模块化分解的基础上，在世界范围内广泛选择合作伙伴，充分利用网络成员的资金、技术、设备等资源共同开发投资费用高、技术含量高的新项目，达到共同开发、同担费用、共享成果、分散风险的目的。
　　二、联盟企业的组织形式
　　（一）成员企业成员企业是联盟企业中的非核心企业。成员企业在考虑自己利益的前提下与核心企业合作，与核心企业一样有着某种独特的优势，而这些优势正是核心企业所需要的。成员企业虽然接受核心企业的邀请进行合作，但并不代表成员企业将受制于核心企业，双方并没有母子公司关系，而是受合同契约的约束。
　　（二）核心企业 核心企业是联盟企业的中心点，成员企业是联盟企业的外围点，而协调机制则是将这些点连接起来的线，由这些点和线构成一个网，这个网就是联盟企业的基本组织形式。一般而言，核心企业的生产能力和服务能力决定着联盟企业的性质。如果核心企业有品牌产品，并具有一定的产品开发能力，那么联盟企业的建立就是为了扩大其生产规模或实现某种产品的特殊要求，最终降低成本；如果核心企业只拥有某种品牌和服务优势，没有能力快速开发新产品，那么联盟企业就会针对新产品开发项目而建立起来。
　　三、基于企业战略联盟的成本管理
　　（一）目标成本的确定在联盟企业中，目标成本的确定实际上是由协调决策中心来完成的，协调决策中心是核心企业和成员企业的代表组成的一个议事决策机构，根据市场需求或客户需求，设定目标成本并分解确定完成目标成本所需要的作业，再协调分配到能完成作业的各成员企业，通过契约或合同的形式确定下来，作为今后成本分析和考核的依据。
　　（二）作业分析作业分析是进行作业成本控制与管理的核心。联盟企业必须对需要哪些作业、执行作业需要多少时间和资源、作业对企业有何价值进行分析与评价，并以此为依据划分为增值作业和不增值作业，显然，控制非增值成本是控制作业成本的关键，在单个作业成本控制中，对于非增值作业引起的非增值成本毫无意义，应立即消除该项作业。在实施联盟企业作业成本控制中，还需考虑在单个企业中的增值作业是否在联盟企业环节下发生增值。
　　（三）作业优化作业优化的目的是通过对上述作业分析消除不必要的环节，合并或重排作业环节及简化作业等技术达到降低成本的目的。消减是指减少不必要的审核、检查、控制等非增值作业。合并是对相同的或相近的作业进行合并。重排是指对某些作业之间次序进行调整，由于作业间的不同次序会导致不同的成本费用，影响作业成本的大小。简化是指减少作业链复杂程度，如减少作业过程的反复的次数，因此反复是影响作业效率的一个重要方面，反复的次数越多，作业过程的效率越低。
　　（四）作业成本的计算各个联盟成员企业都想了解其上游的的企业和下游的客户的成本和边际利润，这就需要所有成员都能实施网络化成本计算和管理，实现成本信息共享。为了更好地进行成本的计算，各成员企业必须建立各自独立，且相互共享的成本计算系统。在协调决策中心控制和监督下，各成员企业的成本信息透明，使得各成员企业得到的成本数据是真实的“纯成本”，而非包含成本和期望利润（损失）“虚成本”。该系统能准确地将各成员企业的成本和利润区分开来，从而消除了利润盲区，增加了成本和利润的透明度。
　　（五）作业成本的实施由于联盟企业具有新的特点，应在对联盟企业作业分析和作业优化的基础上，将作业成本法的思想应用到各个环境中，这些工作应由联盟企业中每个成员企业具体执行，由核心企业协调实施。
　　（六）成本考核与评价 成本考核与评价是协调中心检查各成员企业实际发生的成本是否偏离契约中规定的目标成本，如果发生的成本大于目标成本，则需要对成本差异进行分析，从中发现问题，并会同相关企业会同研究纠正的措施。实际成本与目标成本发生偏差可能有两种原因：协调决策中心在制定目标成本时，由于没有考虑到一些不可控的因素，而导致时间成本大于目标成本。在这种情况下，相关的成员企业不应受到惩罚，否则会挫伤其积极性；由于成员企业自身的原因，包括自身的管理、工作方法不当等可控因素导致的，而使实际成本大于目标成本，这种情况下，一方面协调决策中心要会同相关企业共同研究解决问题的办法，另一方面根据契约给予一定的警告或处罚。
　　四、价值链成本管理的保障机制
　　企业战略联盟的成本管理是跨越组织边界的成本管理，同时，需要多种方法的综合使用，以便提高成本管理的效率，企业战略联盟下成本管理是以各成员企业间的信任、合作、激励、成本透明和信息共享为前提，因此，需要建立信任、信息共享和激励的保障机制。