在全球信息化时代，企业处于一个动态环境中，必须寻找合适的途径来维持其竞争优势。在当前的环境下，唯一的方法就是降低成本和保持价值最大化。战略成本管理，不仅是对绩效增值的改善，也是对整个价值链进行变革。在特殊情况下，成本管理的信息(包括财务和非财务信息）是成功的企业的关键因素。它引导管理措施和动机，支持和创造的文化价值去达成一个企业战略目标。本文通过中外在战略成本管理理论与方法等的比较分析，以期能得出一些有益的启示与对策。
　　一、我国战略成本管理实施存在的困境
　　（一）中外理论研究与应用比较 主要表现在：（1）理论研究方面。目前我国对战略成本管理的研究基本处于从西方引进和吸收阶段，还没有形成本土化的理论体系和方法。而且，我国管理会计理论落后于实践，表面上理论研究现象难以掩饰 “繁荣中的窘困”。邯钢模式等也没有上升到理论层面。西方研究者在理论方面有较成熟的三个流派，从不同的视角阐述了战略与成本管理的关联，理论体系比较成熟。（2）实际应用方面。我国多数企业实行的是会计准则与财务制度规定的传统制造成本法，以品种法、分步法等为主要的核算方法。随着敏捷制造和供应链竞争，R&D支出及营销成本等间接费用重要性日益上升，直接人工费用及存货成本等在产品成本中的比重下降，运用内部的“车间成本”数据和信息很难实施企业的战略管理。冯巧根（2002）对200家国内企业问卷调查发现，标准成本法的普及没有达到50%，新兴管理会计方法如作业成本法、生命周期成本法、目标成本法和质量成本法等战略成本管理方法的应用并不广泛。与发达国家相比，如美国的作业成本法广泛地运用在各种类型的企业中，运用价值链管理，消除不增值作业，实现低成本，达到利润和价值最大化的目标。日本则发明了成本企画这一重要的成本管理方法，重点在前馈成本的控制。
　　（二）战略成本管理中的核心竞争力、价值和以人为本的责任未上升至战略高度 主要表现在：（1）核心竞争力方面。我国中小企业主要以低端制造为主、为国外贴牌为主的生产模式，缺乏核心竞争力。国有大中型企业片面地追求规模，处于国内垄断的地位，战略成本管理的地位处于初级阶段，做大而没有做强，缺乏国际竞争力。发达国家则掌握了产品的核心技术，是游戏规则的制定者和主导者，掌控着产品的战略成本和价格。（2）价值观和以人为本观方面。我国企业管理目标单一，牺牲了大量的资源和能耗，追逐短期利益最大化。我国实行的低劳动力成本在一定时期促进了经济发展，但也造成制造工人收入不高和消费力不足，进而影响了我国企业和经济的可持续发展。由于缺乏长远的战略和规划，产品质量低，在产品竞争中处于价值链的低端，没有能力进行产品升级和实行差异化战略。同时缺乏社会责任，有些企业产品假冒伪劣，甚至侵犯国内外的知识产权，环境污染严重等，这些都导致了社会成本的上升，必然导致企业信誉等无形资产的损失，战略上看长期成本必然上升，最终损害的是企业的长期利益。发达国家已经将环境保护、信用和安全等责任已经上升到立法的程度，以人为本的理念、对知识产权的尊重和保护和价值管理等在战略成本管理中广泛运用。
　　（三）管理层对战略成本管理重视不够 我国的公司治理还存在的一定的缺陷，有些公司根本没有战略管理委员会，即使成立了也是形同虚设。由于复合型的高端人才较少，研究报告的水平不高，很难应用在战略成本管理上，对董事会和管理层决策的影响较小或根本达不到战略管理的高度。同时高管人员注重传统的成本管理，对战略成本管理的知识储备和决策执行能力不足，造成战略成本管理的环境发育不良和文化底蕴不足。发达国家的战略管理委员汇集各方面的高级专家和管理人集思广益，研究报告水平深度高且实用性强，对战略成本管理提供了可靠的依据和指导，对管理层的决策起到了至关重要的作用。
　　（四）战略成本管理应用信息化程度不深 西方发达国家的信息化程度较高，ERP等广泛的应用在大中型企业的战略成本管理中，CIO、CFO和CEO等能够运用先进的信息技术和模型分析经济环境的实时变化，掌控企业的资源分配动因和产品运行过程中的增值和不增值作业，企业战略成本管理融于信息化管理过程之中，能够做到实时的预算与预警、实时的成本核算与监控以及实时的成本评价，同时能够实时的响应环境。我国企业在信息化的过程中还是分系统的管理信息技术。ERP等应用程度不高，主要是因为企业的落后组织流程不适应ERP等先进理念，而成为核算和分系统的控制和管理工具，很难做到实时化、集成化、一体化的复杂成本等信息管理。
　　二、我国企业运用战略成本管理的对策
　　（一）加强战略成本管理理论和应用的研究 战略成本管理的理论研究将会进一步丰富我国的成本管理理论，为改革传统的成本管理模式提供有益的启示。90年代的武汉钢铁公司的“实际成本核算，目标成本控制、责任成本管理”、上海宝山钢铁公司的“全面预算管理”和邯郸钢铁公司的“模拟市场核算，实行成本否决”等，都是成本管理在企业中应用的比较典型案例。而邯钢等企业的成功实践为战略成本管理在我国企业的应用创造了良好空间，预示着战略成本管理在我国应用具有广阔的前景。邯钢经验本质是美国泰罗制的标准成本法与目标成本法在我国企业的应用，主要应用在企业基层，还未涉及到企业组织结构、流程再造以及公司治理等战略层面。因此，战略成本管理在我国的研究与应用，为我国实施战略成本管理奠定了坚实的理论和实践基础。要全面推进战略成本管理，建议企业要进一步改进内外部环境，通过汲取国外先进的成本管理理念和技术，将国外先进的成本管理方法和管理思想与国内企业的实际情况相结合，走出一条符合企业自身利益的、管理科学化的、具有长期竞争优势的道路。
　　（二）树立竞争、价值和责任的战略观念 主要包括：（1）竞争是市场经济的灵魂和基本法则，是战略成本管理特点之一，而我国目前深化改革开放，完善社会主义市场经济体制，企业作为微观组织必须遵循竞争的基本法则。战略成本管理关注的是不损害企业竞争地位前提下的成本降低途径，通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。严格的成本管理是竞争中的生存之术，强烈的战略成本意识是在竞争中的生存之道，是其生存的比较竞争优势。（2）价值与责任观是企业管理的一种长期观念，是考虑顾客、供应商、员工、社会等的利益，需摈弃短期利益的利润最大化。企业应树立价值和责任观念，将“生产导向观”转变为“市场和顾客导向观”，将“利润观”转变为“价值责任观”，将“物本管理”转为“人本管理”，在寻求企业长期价值最大化和成本最小配比的平衡。
　　（三）提高全员管理的成本意识和素质 高管人才、CEO、CFO、CIO及战略管理委员会的组成人员学会运用价值工程进行R&D，运用ERP等信息技术进行战略管理和成本管理。由于战略成本管理的成本内涵拓展到产品生命周期成本，不仅包括产品策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中的成本，以及消费者购入产品后发生的使用成本、废弃处置成本，还包括资本成本、工程成本、作业成本、时间成本、质量成本等。实施战略成本管理，要实行全方位、全过程、全员的成本管理。
　　（四）加强成本信息系统建设，为战略成本管理提供强大的信息技术支撑 由于战略成本管理涉及面广、所需信息量大，且须随时进行分析和处理，而传统成本管理信息系统难以对企业开展战略成本管理提供信息保障。因此，企业应加强成本信息系统建设，对传统成本管理信息系统按成本项目和成本要素提供的现行的成本要求进行重新整理，以便与企业各项价值活动相匹配，同时拓展信息来源渠道，提供战略成本管理所需的上、下游渠道与企业及外部竞争对手的成本信息，建立一个网络化交互式、超企业边界的成本信息系统，这是成功实施战略成本管理的重要保证。
　　三、结论
　　首先，我国还没有形成系统本土化的中国战略成本管理理论和模式，需要进一步创新理论与实践。战略成本管理理论的精髓在于关注保持与提升企业的核心竞争能力，并寻求相应的解决方法。在国外先进战略成本管理理论和实践的基础上，我国企业应保持特有的核心竞争力和管理特色，才能建立起具有中国特色的、行之有效的战略成本管理理论和方法。其次，在企业战略成本管理实施上没有适合我国企业的统一模式与方法，在一定程度上限制了战略成本管理在我国的应用。随着我国改革开放的纵深发展及全球信息化，我国企业在新兴战略管理方法的应用上有不同程度的创新。现阶段作业成本法和成本企划仍是我国企业战略成本应用模式的主要参考，对两种主流模式加以吸收、改进及整合，可以提出一种将作业成本管理和成本企划相结合的新型战略成本管理模式，以发挥成本企划的事前成本控制优势和作业成本法的事中控制与事后控制优势，满足战略成本管理的需求。最后，要求我国企业在战略成本管理实施中，必须注意将战略成本管理与环境保护、社会责任和企业文化相结合，以科学发展观和社会价值观为导向，秉持以人为本的管理思想，建立相关利益者最大化和成本最小的匹配，从而取得可持续发展和长期的比较竞争优势。