现在，旅行社在团队核算中都已采用了单团核算体系，来进行旅游团队的基本财务核算。所谓单团核算就是将每个团做为核算对象，进行独立的财务记录和分析。这样处理的好处就是通过缩小核算单位，将每个团的盈亏责任落实到具体的业务员身上，并能掌握每个团的具体情况。而缺点就是会加大核算的数量和难度，相应的会增加管理成本的支出。下面我们通过对单团收支情况的分析，来总结一下单团核算在旅行社财务管理工作中发挥的核算和监督职能。

　　以下举例，团队资料如下：

　　收入：300000元成本：270000元毛利：30000元毛利率：10%税后毛利：30000×(1-5%)=28500元注：5%是指营业税率收现率：100%对以上资料我们可以从收入和成本两个方面加以分析。首先，这个团的收入全部为现收，说明这个团的收款情况良好。团队的收入有两种情况。一是：现收；二是：应收账款。对于这两者，应收款是管理的重点，即收现率应是一个重要的指标(但，这个指标还是从部门整体考虑为好)。而现收款只要有客户的印证就可以了。如：客人的签字等。但应收账款不仅会占用公司的资金，而且，也会产生坏账的风险。这就需要公司制定相应的信用制度，来规避风险。同时，应根据旅行社的行业特点，挂账就应严格审查挂账的依据，防止业务员的暗箱操作。当然，采取一定信用策略，也是企业参与竞争的必要手段。同时，应严格遵守收支两条线的原则，禁止业务员不通过财务部门直接从收入中支取成本。

　　还以上面的例子来说，该团总成本为270000元，包括交通费150000元，占55.5%；地接费112016元，占41.48%；陪同费900元，占0.33%；签证费7000元，占2.5%；保险费84元，占0.03%。以上资料我们不难看出，交通费和地接费共占团队总成本的97.04%，这也是出境团的成本特点。降低交通费，可通过利用业务量来与航空公司谈判；而地接费可通过招标等手段来减低成本。现代企业的竞争，主要就是采取低成本策略和产品奇异性策略。而旅行社作为进入门槛低竞争激烈的行业，成本支出的控制则尤为重要。现在，公司对成本的控制只是用毛利率来加以限制，其实可以引入标准成本来加强控制。如：对常规路线可让业务部门和财务部门共同制定出淡、旺季团队标准成本和标准报价，即通过团队的实际成本和标准成本的对比，来找出其中的差异，并督促业务部门向标准指标努力。这样财务也可以根据标准来判断成本支出的合理性。当然，在采用毛利率和标准成本控制下，也应同时制定相应的激励机制。如：可设立成本节约奖、销售冠军奖等，来调动员工的积极性。而奖金的支出应从管理费列支。对于非常规团队在制定线路时，也应测算出相应的成本来。实际上，这种个性化旅游在未来的旅游市场一定会占有相当的比例。

　　对于毛利、毛利率和税后毛利这三个指标的考查，主要有两个标准。一是公司要求达到的计划标准。二是同全行业的水平比较。同第一指标相比较可以看出公司计划的完成情况和完成情况的好坏。同第二指标相比，可以看出公司在行业竞争中所处的地位。但，这三个指标还是从单团和部门两个角度加以考虑才能更加科学地反映各利润中心的经营情况。

　　综上所述，对单团的控制应该达到收入的透明化和成本支出的标准化。这样可以加强财务的监控力度，促使业务部门提高盈利。其实，单团核算只是手段，我们要达到的根本管理目标是团队操作的规范化和制度化，这就不仅是财务部门的事，业务部门也应制定出规范的业务流程，相互配合才会取得良好的效果。（苗文郁）