摘要：财务集中管理是集团企业财务管理的方向。财务集中管理模式，可以把企业集团所属子公司的财务情况全部列入总公司的核算和管理中。大型集团公司实行财务集中管理是必要的，但实践中面临诸多问题，需要采取相应财务集中管理的控制措施。
关键词：企业集团 财务集中管理 集中核算体系



财务集中管理，主要表现在对资源、权力、数据的集中。这种管理模式，首先是在我国公共财政体系实行，它的实施标志着我国会计管理体制改革的新突破。近年来，随着国有大中型企业的财务管控越来越趋向于规范化，也陆续采用财务集中管理模式。
　　一、企业集团实施财务集中管理的必要性
　　财务集中管理模式改变了传统的各子公司分块管理的旧模式，形成了统一的资金、财务风险控制体系及管理目标，更适合集团公司对子公司的管控。财务集中管理一方面通过会计信息化实现集中核算，将集团子公司的财务会计数据集中于母公司，总部可以直接在系统中提取所有子公司账务数据，并对财务数据进行审查和监控，消除集团母子公司信息不对称的弊端；另一方面通过收支两条线将集团内所有公司的资金进行集中管理，可实现集团所有子单位资金的集团内循环，有效降低集团的资金成本和财务风险。
　　（一）有利于集团发挥资金聚合优势。随着企业规模的迅速壮大和组织结构的膨胀，集团企业资金的集中管理和内部子公司资金分散占用的矛盾日益突出。有的子企业多头开户，一些公司设立的账户少则数百，多则逾千。一些集团企业内部有的子企业大量资金闲置、沉淀，得不到合理使用，而另一些子企业资金却严重短缺，只有借助银行贷款解决财务资金困难。以上这些情况导致集团企业银行贷款金额居高不下，财务费用有增无减、成本上升。实施财务集中管理，有利于集团发挥资金聚合优势，可以解决这个问题。
　　（二）有利于保证集团内部财务目标的协调一致。企业的扩张，必然带来企业层次的增加，同时由于企业文化的差异，集团内各成员单位在内部管理中不可避免地带有强烈的原有色彩和惯性，如果集团企业财务管理职能分散，必然会导致核心企业监控不力，所属企业必然出现内部人控制现象，从而严重损害核心企业的利益。实行财务集中管理是改变这一现状的唯一途径，也为落实财务管理措施和集团的重大决策创造了十分有利的条件，保证了集团内部财务目标的统一协调。
　　（三）有利于降低企业集团的经营成本，实现企业整体利益的最大化。财务集中管理可以发挥集团采购优势控制采购成本，真正实现了采购权、物品使用权、资金拨付权三权分离。可以充分发挥集团采购的优势，杜绝以次充好、假冒伪劣等不良供货现象的发生，推动公司的降本增效，从而使核心企业的财务管理职能得到最大限度发挥，提高了经营协同效率，降低了经营风险。财务集中管理在规避风险的同时，在提高财务信息质量、加强财务信息沟通、降低财务费用等方面具有更多优势。
　　二、实行财务集中管理面临的问题
　　目前，在集团企业实行财务集中管理模式还面临着一些问题，制约了财务集中管理模式的发展。
　　（一）预算编制体制的落后。主要表现在以下几个方面：一是预算编制缺乏科学性和合理性，没有长远观念；二是预算编制的方式陈旧，没有与时俱进，及时引进零基预算和滚动预算的方法，对企业长远发展进行统筹规划；三是预算具体执行时受到计划外因素的影响，随意性较大。
　　（二）未能及时建立与财务集中管理相配套的财务制度。财务集中管理必然要对现有的财务分级管理体制进行彻底的改造，人员、资金、信息、物流等相关管理制度也都要进行改进与完善，使之与新的管理体制相适应。而目前的情况是这样的财务制度还未能建立起来。
　　（三）财务信息化管理水平的不足。实行财务集中管理的企业集团必须具备高度的信息化管理水平，而一些陈旧的财务管理和信息化软件已经不能满足集中管理的形势，因此开发和引进以ERP为核心的企业资源管理系统是实行财务集中管理的必要条件。
　　（四）财务人员的知识结构和业务水平有待进一步提高。主要表现在财务人员知识面狭窄，理论水平不高，缺乏扎实的专业技能和沟通能力，不能熟练掌握现代化的办公手段，不了解会计、审计、税收法律等相关知识等。
　　三、实现财务集中控制的具体措施
　　为在集团公司中实现财务集中管理模式，可以从以下几个方面着手：
　　（一）加强资金管理集中是财务集中的基础。通过资金的集中管理，企业集团能够实现集团范围内资金的整合与调控，充分盘活资金存量，有效提高资金使用效率，降低财务成本和资金风险。资金集中管理模式有结算中心模式、内部银行模式、成立财务公司模式、集中监控模式、收支两条线模式等。据统计，现117家央企中，共有70家设立了集团财务公司，通信公司采用了收支两条线管理：集团公司与银行签订协议，收入上收和支出下拨均执行零余额管理制度。收入资金由下至上按银行进行垂直上划至指定账户，各子公司无权对资金进行转账或支取，支出采用先支后补方式或者直接拨付方式，子公司根据集团公司下发的透支额度或者拨款进行支付，使用透支额度的在每日夜间集团公司银行账户根据当日全国各级子公司支出账户划款情况统一划拨，补齐当日透支金额。同时资金软件系统通过银企互联接口，及时传递资金发生明细信息，方便查询及对账。
　　（二）以预算结合分析的方式降低企业成本。预算管理是让子公司实现公司总部提出的保值增值目标的一种有效形式。实行月度滚动预算，可以实现对成本费用的动态管控；按月对利润中心的预算完成情况进行通报及分析，超过月度管控目标的，需逐项说明原因，并按超支部分核减下月费用指标，提升资源使用效益。加强各专业线成本管控，考虑资源投入产出情况，提高各项成本费用使用的合理性、效益性，加强各成本费用的横向与纵向对比分析，查找可控费用及方法，全面完成总公司下发的预算任务。
　　（三）统一财务管理制度及加强会计信息化建设保证会计信息质量。为了保证企业集团整体的有序管理，必须制定统一的企业集团财务管理制度，包括授权审批制度、对外投资管理制度、担保制度等。统一集团内所属同行业的主要会计核算政策，并利用现代信息技术建立计算机网络系统，将子公司的财务信息及时反馈到公司总部。以前各子公司各自进行会计核算，然后再层层上报，信息传递速度慢，人为操纵报表现象多。为了更好的保障集中核算，现国有大中型企业都使用了ERP系统，总部可以直接在系统中提取所有子公司账务数据，并对财务数据进行审查和监控，避免了经过加工的报表妨碍企业高层、股东或债权人对企业的了解，信息失真将使高层决策不准不力甚至失误。同时加强对集团内财务人员业务知识培训，保证会计人员工作的细致、规范，不断更新知识，不断提高理论水平。
　　（四）强化集团内部审计和内部控制检查。加强内部审计和内部控制检查是集团公司推进财务集中管理的重要手段。通过内部审计和检查，确保会计信息的真实性及各项内部控制制度得到有效执行。并针对检查中发现的管理和控制的缺陷，提出建设性意见和改进措施。随着内控制度建设的进一步规范，现集团公司内控工作已经从最初的教条方式向实用性转变。内控检查也不再是简单的按照规范流程的要求进行检查，而是在日常工作中的业务流程进行穿透测试，综合评估该业务流程存在的风险大小，是否存在更有效的方式进一步降低风险。从一定程度上来说内控风险必然存在，关键是如何将风险降低至最小。
　　（五）实行财务负责人委派制度。财务委派可以保证企业财产所有权与经营权相分离。为确保子公司财务信息的真实和准确，避免出现人为操纵利润及出现重大财务漏洞现象发生，集团公司对子公司采用财务负责人委派，财务负责人定期轮岗制度。集团公司对委派的财务人员进行统一选拔、统一培训、统一聘任、统一考核、统一管理、定期交流。委派财务人员的人事关系转到集团公司机关，工资、奖金、是否聘任，由集团公司根据委派财务人员履行职责的情况集体讨论决定，所属企业无权对委派人员进行管理及任命，改变了财务人员受制于企业经营者而不敢坚持原则的问题发生。委派财务人员负责子公司的财务管理、预算管理、会计核算等工作，加强派驻子公司进行成本控制，资金合理运筹，提高财务管理水平，参与子公司的重大决策，发现公司重大损害集团利益的行为，应及时向集团公司报告，否则认为失职。
　　综上，在大型集团公司中实行财务集中管理模式是大势所趋。但是目前要实现这一目标还面临着种种问题，包括预算编制体制较为落后、未能及时建立与财务集中管理相配套的财务制度、集团企业财务信息化管理水平不足、财务人员的知识结构和业务水平有待进一步提高等。针对上述问题，本文提出了加强资金管理集中是财务集中的基础、以预算结合分析的方式降低企业成本、统一财务管理制度及加强会计信息化建设保证会计信息质量、强化集团内部审计、内部控制检查和实行财务负责人委派制度等几方面的措施。S



参考文献：
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