企业作为一个独立的法人单位，收入分配直接涉及到部门负责人和职工的切身利益，抓住收入分配这个核心，结合配套的相关制度，将职能科室分散的管理制度，科学的链接到同一内控框架，通过财务内控管理流程促进各项管理，体现出管住了流程就等于管住了企业，管好了流程就等于管好了企业，优化了流程就等于优化了企业管理的理念。笔者在实际工作中不断摸索和总结完善收入分配内部控制这个主题，取得了明显的效果。为此，将工作体会与读者共同分享和相互切磋。

一、内部控制原则
内部控制原则是企业建立与实施内部控制应当遵循的基本指针。企业建立与实施内部控制应当遵循5项原则，即：全面性、重要性、制衡性、适应性和成本效益原则。
全面性原则是指内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项实现全过程、全员性控制，不存在内部控制空白点。
重要性原则是指内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域，并采取更为严格的控制措施，确保不存在重大缺陷。重要性原则的应用需要一定的职业判断，企业应当根据所处行业环境和经营特点，从业务事项的性质和涉及金额两方面来考虑是否及如何实行重点控制。
制衡性原则是指内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。制衡性原则要求企业完成某项工作必须经过互不隶属的两个或两个以上的岗位和环节；同时，还要求履行内部控制监督职责的机构或人员具有良好的独立性。
适应性原则是指内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化加以调整。适应性原则要求企业建立与实施内部控制应当具有前瞻性，适时地对内部控制系统进行评估，发现可能存在的问题，并及时采取措施予以补救。
成本效益原则是指内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。成本效益原则要求企业内部控制建设必须统筹考虑投入成本和产出效益之比。对成本效益原则的判断需要从企业整体利益出发，尽管某些控制会影响工作效率，但可能会避免整个企业面临更大损失，此时仍应实施相应控制。

二、内控制度建设
1．劳动人事部门制度建设重点
绩效工资分为基础性和奖励性两部分。基础性绩效工资主要体现完成基本实物工作量、岗位职责系数等因素，占绩效工资总量的70%。奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，在考核的基础上，坚持“以德为先，注重实绩”、“多劳多得，优劳优酬”的原则。
2．生产经营部门制度建设重点
合同的基本要素包括：（1）当事人的名称或者姓名和住所；（2）标的；（2）数量；（4）质量；（5）价款或者报酬；（6）履行期限、地点和方式；（7）违约责任；（8）解决争议的方法。
当事人的名称或者姓名和住所，合同当事人的资质、履约能力能否适合合同内容，符合法律的强制性或指导性的规范。在审查合同主体是否合格的同时，还应注意审查合同签订人是否取得委托人的委托证明，并根据授权范围以委托人的名义签订。
标的是合同当事人双方权利和义务所共同指向的对象(有形财产无形财产、劳务、工作成果)。标的物是指当事人双方权利义务指向的对象。标的额是指合同的金额。
数量，质量，价款或报酬，履行期限、地点和方式：合同的四项交易性条款，要注意其内容是否有违法及风险所在。对于买卖合同，合同的履行期限、地点和方式，应特别加予注意。
违约责任，是指合同当事人因违反合同约定的义务而应承担的法律后果。我国现行合同法规定的违约责任实行的是无过错责任的归责原则，也就是说只要存在违约事实就应承担违约责任。解决争议的方法：《合同法》规定，当事人可以通过和解、调解解决合同争议，及根据仲裁协议或条款向仲裁机构申请仲裁。没有订立仲裁协议或者仲裁协议无效的，可以向人民法院起诉。
3．财务部门制度建设重点
按照科学、精简、透明、制衡的原则，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。
办理资金支出业务，应当明确支出款项的用途、金额、预算、限额、支付方式等内容，并附原始单据或相关证明，履行严格的授权审批程序后，方可安排资金支出。通过对会计主体所发生的各项能用货币计量的经济业务进行记录、归集、分类、编报等进行的控制。合同管理采用EXCEL软件分别对收入合同和支出合同的管理.电子表内容构成主要有：年度、合同编号、当事人名称、标的、合同总金额、结算单号、记账凭证号、已收款、未收款等内容。一方面确保应用灵活，另一方面保证了合同执行对情况进行综合监控。收入合同财务结算单制度：一律采用合同统一编号，当资金入账后收款部门到账务填写收入合同财务结算单，此单一式3份，财务自留一联，交部门2联(其中一联报生产科)
4．质量检验部门制度建设重点
生产经营科在下达生产经费的同时按项目的10%预留质量保证金(部门自接任务的质量保证金按合同金额的10%，外协项目在合同中需注明不低于合同总金额15%的质量保证金)，质量保证金在项目通过省质检站或用户验收后，由检验科根据项目具体终检、验收情况，下达质量经费。

三、流程与制度关系
内部控制的核心就是流程。流程化、规范化和标准化是企业追求长远发展、持续发展的要求，这其中流程是企业精细化管理的基因。流程是由组织、流程、绩效这三个要素构成的。组织是指企业全体员工实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任和权力方面所形成的结构体系。流程是指把一组输入转换为对顾客有价值的输出的活动，包括管理流程与业务流程。绩效则是指目标达成的程度，是考核员工工作效果的重要指标。
流程、制度均是企业管控体系中不可缺少的部分，而二者之间既有区别，又有联系.区别可以体现在以下三个方面：一是由来的不同。当企业达到一定规模时，管理者无法亲自照看到企业的方方面面，于是就有了制度。而流程则不同，自企业建立开始就有了流程，只是在不同规模、不同阶段，流程的表现形式不同而已。流程是随着企业的变化而不断持续改进而来的。二是管理思想的不同。流程就像是河流，而制度就是巩固河道的堤坝。所以流程强调的是“以导治水”，强调如何将输入有效地转化为输出，强调“如何去把一件事情做得更好”。而制度则强调“以堵治水”，强调不能做什么，强调“做了某一事情的后果的处理方法”。三是局部与全局的不同。制度更多的是针对局部问题而制定的规则，彼此之间会有重叠，但不存在上下游或者层级的关系。将企业分块的制度堆积起来将覆盖到企业管理与业务运作的每个角落。而流程针对的则是全局，整个企业的价值链可以作为总流程，其内部又可以根据不同的分类原则分成诸多子流程，并且不断细分，这就是流程的分类分级。上下级流程之间存在从属关系，同级流程之间存在上下游关系。虽然流程具有全局性，但其注重的是关键业务的运转，而不要求覆盖到每个面。
然而，流程和制度又可以说是同一个事物的两个侧面，彼此之间具有密切的联系，并不相互隔离也无法彼此取代。联系体现在两方面：一方面，流程是制度的灵魂。如果制度不能反应流程，就像失去了灵魂，它的执行一定会出现问题。所以制度无法执行时，往往是它所包含的流程有问题。企业管理中常常会遇到“法不责众”情况，如果频繁出现这种情况，就说明一个制度或规定是不合理的，而不合理的地方往往是它相关的流程与实际情况不符，使得业务流程“两张皮”的现象无法避免。另一方面，制度是流程得以执行的保证。通过适当制度的执行能加强对流程执行的约束。比如“惩罚”制度能制止因个体原因而影响流程功能实现的现象，而“奖励”制度则会促使大家更多的主动关注流程，从而使流程运转得到改善。因此，流程是河道，制度是堤坝，梳理河道和加固堤坝都不可或缺。
虽然流程与制度既有联系又有区别，但是它们作为企业管理的核心内容，其本质是完全一致的，当制度的编写具体到了业务的每个步骤，以文字或者图片的形式将业务的前后逻辑和关系都描述清楚了，那也可以称其为流程。当流程以手册的形式呈现出来，并且作为管理要求在企业中强制推行，即流程制度化，那同样也可以称之为制度。因此，流程与制度的内涵完全没有区别，都是企业的管理文件，是企业管理的核心。

四、财务内控框架构建流程图
生产部门对检验科下达质量经费单，生产经营科下达生产经费单，财务科出据项目回款结算单，以及单位内部往来结算单一并汇总。生产部门提出职工收入分配额度申请送达到劳人科，由劳人科依次按流程送检验科、生产科审核签字。财务科结算(在生产部门有节余的前提下)签字，并报分管领导最后批准，这种方法的实施，对质量的重视程度、市场回款到账率、工作效率的提高都有明显的作用（见图1）。