《中国南方电网有限责任公司中长期发展战略》明确指出了其战略目标是成为“服务好、管理好、形象好”的国际先进电网企业，要实现“管理好”，就必须不断提升企业价值创造能力，而提升企业价值创造能力首要就必须重视和提升企业的盈利能力。目前随着南网集团跨越式发展纵深推进，县级供电子公司日益暴露出基础不稳、盈利艰难、价值创造欠缺的严峻形势。如何挖潜增效实现扭亏增盈提升县级供电子公司价值创造能力，全面承接好南网中长期发展战略及公司创先目标，是当务之急。

一、县级供电子公司价值管理方面存在的主要问题

由于受子公司模式制约，加上原有底子薄、负担重、基础差，目前县级子公司价值管理仍与公司整体水平和创先要求差距较大。主要问题如下：

第一，管理基础仍然薄弱。主要表现为现有管控模式下的企业管理理念和管理标准未与公司全面接轨，管理制度和业务流程不够完善和规范，同时普遍存在制度监管缺失，管理职能不到位。

第二，人才结构不尽合理。主要表现为整体冗员和结构性缺员并存，员工奖惩激励机制、职业生涯规划不健全，特别是对县级子公司的人才流动机制还未建立起来，人才资源配置优化差。

第三，财务状况恶化，经营困难。（1）高资产负债率。历史遗留包袱重，往来欠款多，特别是电网建设资金还贷压力大。（2）经济总量小。多处经济欠发达地区，售电量相对较小，主营收入难以弥补电网固定运维成本。（3）管理成本大。由于管理技术水平弱，加上中低压配网残旧、设备科技含量低，使得管理损耗大，资产运作成本高。（4）亏损严重。由于自负盈亏，价值管理能力欠缺，自我造血功能不足，企业大多处于长期亏损状态。（5）经营绩效差。资产管理粗放，基础薄弱，运营低效；投资管控失调，偏重投入而无视产出效益；资金紧缺，资金来源不足，融资渠道窄，不少企业目前处于负债经营和资不抵债的窘况。（6）经营环境差。由于受地方经济、政治等因素影响，企业经营往往受到较大拖累。（7）经营态势呈恶性循环发展。在目前子公司体制下，县级子公司自负盈亏和自生资金运作，企业亏损、资金短缺、投融资不畅、高负债率等财务状况，以及EVA和资产内部报酬率等经营指标联动呈现恶性循环，单靠子公司的贫瘠基础和分公司式的强管理，难以从根本上改变县级子公司的“畸形”发展现状，并将逐步拉大与地市供电局的发展差距，日趋“边缘化”。

第四，资源配置弱化，集约调控不足。主要体现在企业内部的管理、财务、人力资源与外部的市场、客户等难以有效融合。同时存在管理上的低效、缺位或越位、权责不对等的现象。

第五，创先促管理的动力不足。开展创先，畏难思想严重，通过创先落地践行促进企业价值管理持续有效提升，在一定程度上还存在认识不到位、工作表面化等问题。

第六，信息化支撑水平不高。工程、管理、运行、财务、人力资源等信息资源难以在公司范围交互共享和利用。

第七，经营管控风险仍然很大。内控体系不健全，制度执行刚性不够，财务管控弱化，审计整改不到位，屡审屡犯问题仍然突出。

二、以创先为平台，实现县级子公司扭亏增盈提升价值创造能力的举措

基本思路是：以创先促管理，从强化基础管理入手，推行一体化、规范化管理，最终实现财务管理向精益化转变，达到县级子公司价值创造能力提升和经营管理上水平的目标。

1．从省公司层面

（1）模式一体化实施。实施县级子公司统一管理模式，以制度管理为突破口，以集约化深入推进一体化、规范化，突出整体管控，提升管理效益。一是构建统一高效的财务管控体系，对县级子公司人力、财务、物资等企业关键资源实行集中管控，达到资源配置整体最优。二是纵向贯通。逐步建立县级子公司一套打通岗位、制度、流程、表单、标准、指标等要素的一体化管理体系，编制统一的管理范本和业务指导书，全面推广至县级子公司实施。三是横向协同。建立全省统一的企业级信息化平台，有效融通人流、物流、财流、管理流、信息流，打破部门间、职能间壁垒，促进管理由条块分割向协同高效转变。

（2）加快推进子改分体制改革。通过彻底的体制转变直接渗透和改善县级子公司经营环境、运营机制、治理结构、资源配置及风险管控。这是源头解决县级子公司扭亏增盈的最直接有效办法。

（3）在短期未能对县级子公司改制前，采取如下改进措施：

第一，电价方面。完善基于县级子公司扭亏为盈、资金链永续为导向的多层次、动态关联的内部关口结算电价形成机制，建立完善县级子公司电价增降动态调整模型，通过电价杠杆实现省公司对县级子公司内部网电趸售成本转移或分担，切实为县级子公司减负，弥补县级子公司由于电量小不能弥补电网固定运维成本长期巨亏的窘境。

第二，电网投资方面。完善基于县级子公司电网中长期规划和建设需求为导向的电网投资决策和评价机制，建立完善县级子公司电网投资立项控制、项目优选和效益评价的综合联动模型，体现投入产出效益原则和对重点业务领域的倾斜，比如对供电半径大、线损高的中低压台区的重组再造等，通过统一电网投资机制建设深度挖掘电网经济效益，助推县级子公司造血。

第三，电网投融资方面。改变目前县级子公司电网投融资体制，采取由现行公司信用担保、子公司银行贷款转为公司直接融资以出资人身份注入资本金改造，或改变现有投资界面，由公司直接负责10KV及以上电网投资及其资金需求，同时考虑为县级子公司减负，直管前所有内部往来欠款转为公司以资本权益投入方式解决，有效解决目前县级子公司的资金成本、债务成本和筹融资风险，为县级子公司价值创造提升创造条件。

第四，成本资源整合方面。在县级子公司继续深化预算成本标准化管理，在目前预算集约调控和作业成本标准化管理基础上，积极探索基于县级子公司为基础单元的公司电网战略资源整合。考虑和摸索以现行县域行政区域为单位的供电体制划分和组织架构的优化设计与再造，打破现有模式划分下的利益驱动、职能重叠和成本资源的浪费，提高基于公司为战略整体的资源再分配、利用，实现现行县级子公司输配电资源的效率和效益的最大化

第五，加强监管，以责任鞭策经营上效益。优化县级子公司组织架构及管控模式，科学设计内部领导和决策权力分配与制衡，由公司作为出资者委派代表直接或定期驻点参与县级子公司经营决策和管控，同时试行“三总师”制，优化县级子公司内部决策结构，降低决策风险，这些都是公司履行出资者职责、加强集约调控和确保国有资产保值增值的有效途径。

第六，人才方面。要实现县级子公司扭亏增盈，管理是关键，而人才是管理的核心和灵魂。所以必须健全县级子公司人力资源管理，尽快实现基于全网内人才标准统一的县级子公司财务人才自由流动机制，统一实施涵盖县级子公司在内的全网内财务人才选拔、任用和评价机制，突破现有劳资关系、体制差异、地区差异的条框式束缚，真正实现县级子公司以人为本、能上能下、能进能出、创先发展、集团战略式跨越的人力资源开发。同时在公司层面大力倡导尊重财务、尊重财务人员，特别在基层单位更需要尊重财务的良好氛围，通过公司创建创新活力的财务文化，提升县级子公司财务团队建设，直接改善县级子公司财务管理效益。

2．从地市供电局层面

（1）实行财务委派制或定期驻点制。要短期内有效根治县级子公司的顽疾、恶疾，首先必须准确理解和把握相关责任主体定位，在此基础上厘清县级子公司权限级次，实施县级子公司财权与事权分离控制体系的构建。目前在财权仍暂时留置县级子公司阶段，应通过机制建设将县级子公司财务人员、财务机构，全部纳入地市局层面统一管理，尤其财务负责人实行地市局统一选拔、委托，实行身份置换，源头解决县级子公司财权“内部人”现象和种种症结，理顺县级子公司资源配置导向机制，强化集团控制力，真正实现“分公司”管理。

（2）加强对标交流，实行创先帮扶机制。由地市供电局财务部对所属县级子公司财务绩效及创先负责，并牵头组织对县级子公司进行“一对一”或“一对多”结对子帮扶。重点抓指标、抓绩效、抓落地、抓整改，并通过县级子公司创先管理论坛或沙龙的形式，提炼并推广县级子公司创先的最佳实践，以此作为提升县级子公司价值创造的重要举措。

（3）深化财务管理体制，加强集约调控，帮助县级子公司造血。以增强集团控制力为导向，以优化资源配置和集约调控为总抓手，以财务重点领域创先为切入点，通过直接驻点、财务委派、分级设置等直接或间接介入，全面规范和深化县级子公司资产管理体制和全面预算管理体制，提高县级子公司资产管理质量和效率，实现业财联动的大计划大预算机制，增强财务对企业经营活动的整体驾驭与管控能力，全面促动县级子公司价值创造能力提升。

3．从县级子公司层面

（1）理念转变。创先要落地，理念转变是关键。县级子公司必须积极转变理念，正确理解财务创先的本意，准确把握内涵，将财务创先主动融入日常财务工作中，逐步建立通过创先持续改进财务管理的长效机制，务实坚定推进财务创先践行，逐步实现县级子公司与网公司、省公司中长期发展战略的真正和全面协同，形成有效的集团战略合力。

（2）强基础。基础工作是一切管理创新和管理提升的先决条件，强基础是县级子公司不可逾越的阶段。县级子公司必须重视和加强管理基础工作，补基础管理，就是强本固基。要利用南网、省公司县级供电企业基础管理达标的契机，对照标杆要求，形成对标持续改进工作常态化，不断夯实管理基础。

（3）要安全。经营风险是企业管理水平和集团整体运作能力的集中体现。县级子公司必须以内控体系创先为平台，构建全面有效的风险防范体系，规范决策管理，强化内部审计监督，严格实行资产损失责任追究制、经济活动分析制和重大财务事项报告制，增强经营风险管控能力，确保经营合法合规。

（4）重执行。县级子公司作为公司的基层班组，整体定位毫无疑问就是执行、再执行。面对当前体制局限、底子薄、管理弱、效益差等种种短板，县级子公司要创先要出头，从自身层面考虑最大的金钥匙就是理解透和执行好公司的政策、制度、规定。只有充分相信和利用公司的集中平台、规模资源和先进优势，县级子公司才能越走越近逐步融入南网大家庭。