浅谈数据标准化管理与企业财务管理的提升
通信运营商是巨无霸型的企业,公司组织结构复杂,产品和业务种类繁多,业务量巨大,内部管理压力相对也很大。尽管运营商都以拥有强大而完备的IT系统能力著称,但是因为受到运营商传统的“重计费轻管理”的技术思维的影响,从整体上讲,除了在计费方面的能力比较突出外,运营商在其他方面还存在很大不足,尤其是数据管理的机制和机能还很薄弱,客观制约了公司各种数据管理技术的发展和精确管理能力的提高。
笔者在通信运营商的财务领域工作逾10年,深切感受到了数据标准化工作在现代企业管理中所起到的巨大影响,本文结合笔者在基层日常管理工作的想法,从规范化公司治理与财务管理的视角,试图对运营商内部管理质量的提高提出几点建议。
一、财会从业人员的素质与高科技企业的管理要求存在差距
1.财会从业人员素质层次不齐
通信运营企业有很多高素质的员工,但是都比较集中在技术部门,综合职能部门高学历、高素质的人员还比较缺乏。一般管理者对财务管理都比较信奉“经验主义”,因此财务部门的从业队伍过于稳定,新的思想、新的技能无法进入。
2.财会人员对“数据化管理”的概念缺乏深刻理解
相当部分的财会人员对自身工作的定位(也是公司对他们的定位)还停留在管好钱、作好账、把好关、提供满意服务上,而规范经济数据的流动规则与秩序、提高数据处理的系统效率方面并没有引起大家的足够重视。尽管省、市公司的财务部门在这方面也会围绕“项目”进行一些脉冲式的努力,但是因为在管理重视、资源支持、部门配合上面的原因以及缺乏整体概念视野,导致结果进展不大。
3.财会人员在数据化管理的技能存在明显不足
在比较清晰的概念定位的前提下,作为财务人员,数据处理技能的提高也会反过来帮助他们理解自己的角色概念。如果他们不具备进行大规模数据处理的相关能力,就会在滚滚而来的数据洪流前畏首畏尾,裹足不前,从而收缩于最基础的角色职能而不敢为了整个体系效率的提高而进行探索研究,而只能依靠大规模增加人力来防守最基本的角色职能的底线,这除了数据管理容易失控造成漏洞外,还造成在人员的管理上效率低下,形成一个大而无当的体系。
4.财会人员对精确管理探索的态度不够积极
态度决定一切。通信运营商脱胎于老的国有企业,尽管从业人员在工作作风和工作态度上都进步很快,但是许多文化还摆脱不了老国企的影子。首先是没有危机意识,缺乏学习新的技能的需求,财务从业人员的数据处理概念和技能仍然停留在多年前的水平;其次是工作定位很不到位,会计人员需要对自己的上下游数据流程、数据格式、数据内容提出需求和规范,但是目前的会计人员在工作中的自我定位仍然局限于一个简单的操作员的范围,管理模式上满足于机械执行经理们的指令,缺乏独立思考和系统思考的意愿。
二、对企业管理的数据化、标准化需求是财务管理的天然秉性使然
领导工作是一门艺术,管理工作则是一门技术,这门技术具体体现在业务信息的数据化、标准化所。通信业务的特点是主要业务实现过程全程电子化和数据化,为数据化管理提供了基础。
1.企业中的数据化、标准化管理很难落到实处
作为最终经济数据的处理部门,财务部对各业务流程、各类型业务数据的标准化统一化有十分迫切的需求,对业务部门的数据管理一般都有比较明确的要求,但是在实际操作中因为业务的复杂性、数据的多元性等影响,这些责任部门对这种繁琐、艰巨而出不了任何“业绩”、“亮点”的工作往往敬而远之。同时,因为缺乏有效准确的数据处理系统和管理报表系统,财务部对这些部门的工作怠职无法实现实时的监测和纠正,等到年度检查的时候往往是回天无力,管理的严肃性受到极大挑战。
2.从精确管理方面来讲,企业内部的数据化管理往往处于一种程序性失控的状态。
财务部有需求但是却没能为这些不同业务部门设计高度标准化、统一化的数据处理体系,只能选择花费很大的人力和时间来梳理和处理杂乱的数据源。因为在内部管理上比较缺乏对工作规范性、条理性、标准化的执着追求,也就无力对整个系统的精准高效运行进行自动有效地监测,致使内部管理实际上处于一种程序性失控状态。
3.财务部门应该对业务数据的标准化设计、对业务数据管理过程的模型化建设有一种执着而狂热的追求。
只有这样才能够将自己从单调但工作量巨大的传统数据处理模式中解放出来,将以往需要依靠人海战术实现的不稳定的数据管理模式向标准化、自动化的模式转变。财务部需要转变思想和视野,对自己在公司中的部门职责进行更加明晰的定义,不能仅仅满足对业务管理提要求、制订理办法和细则,还要能够直接为这些业务管理过程设计统一化、标准化、自动化的数据管理模型,直接生成针对这些管理过程和关键控制要素的管理报表,并且在实际中要以十分的决心和勇气来督促和监督业务部门严格执行这些标准化的数据管理操作。通过数据标准化、规范化方面的无边界管理,提升最终会计核算和财务管理的精确性和效率。
三、通信运营企业内部管理信息数据化、标准化管理机制建议
1.“信息技术部”(或IT部)不是天然的数据规范设计师
从机构名称上看,承担公司整体的数据标准规范的设计部门似乎应该是“信息技术部”,但IT人员精于编程但与具体业务管理比较脱节,角色更像“技师”或“工程师”。信息技术部以实现不同目的、不同群体的业务需求为己任,这些需求通常是来自对数据化语言缺乏概念的基层生产单位,这些需求往往是零散、无秩序、无系统的,对整体的数据标准照顾不到,结果造成系统纵横,业务信息庞杂,信息割裂严重。管理者很难从这些不规则、不标准的生产记录中获取有效信息,也就无法高效率地调动企业的资源。
2.财务部应该承担起企业管理数据规范的整体设计师职责
作为最终的业务数据消费部门,财务部必须对各种生产、管理、运营的数据进行最终的汇总融合处理,不同来源、不同业务属性的数据要互相勾稽、互为因果,并保证这些数据的合理和正确,还要实现合理可溯的逻辑链条,在严厉内控压力下,财务部对数据规范化设计的要求愈加迫切。但因为概念和技能的制约,其功能所及的范围还是被限制在核算的角色上,面向管理的角色还没有获得真正的突破,也没有承担起规划整个企业经营管理数据系统、打造企业的神经语言的职责。
3.企业管理信息数据化、标准化管理应通过“委员会”的运作机制来贯彻执行
从岗位设置上讲,目前也没有一个这样的岗位来对整个企业的数据系统化负责,运营商流行的做法是把这种重大的使命交给“国际一流咨询公司”,但是非常不幸,这些一流咨询公司的咨询顾问们也大都是初出茅庐的学生,他们对业务数据管理的认识不会比一个基层值班长来得更深刻,他们的数据处理技能也不见得会比一个普通会计人员来得更加熟练。
比较可行的解决方案是,运营商应该建立以CFO或总会计师为总负责的“数据标准化管理委员会”,成员应包括财务部、信息技术部、市场部、规划技术部、网络部、采购物流部等管理部门的工作人员,建立设立明确的工作目标、工作制度以及对IT系统开发的数据标准化进行控制的机制。
4.以CFO为首的“数据标准化管理委员会”与CIO统领下的IT部门直接的工作关系
“数据标准化管理委员会”会协同配合企业CIO工作,不介入具体的系统业务需求设计和开发工作,但是IT部门开发的所有系统的数据结构设计都应提交该委员会审批。
5.“数据标准化管理委员会”的工作任务和制度
该委员会的首要任务是制订企业内部系统开发、数据库定义、产品配置所应遵循的核心数据标准、基础编码规则框架,并通过对系统上线流程、数据更新流程等进行严格审核、审批和控制,从而保证各系统开发能严格遵守这些基本规范。各业务系统需要用同一种数据规范定义自己的数据字典,这样可以使各业务系统具有统一的基因和血脉,在系统的融合和数据紧耦合方面自然就水到渠成。
首先,要建立起系统开发和优化中的数据规范会审制度,由系统需求部门、IT部门、财务部的有关数据标准化管理委员会成员参加审核;其次,要建立起数据标准化审订制度,定期对企业的数据规范性框架进行与时俱进的修订、增补和完善,不断保持版本的升级;最后,还需要建立起数据标准化委员会成员的选拔、淘汰、训练、培养和锻炼的制度,并投入充分的资金和时间资源以保证委员会成员能熟悉和理解具体业务需求。
“数据标准化管理委员会”应致力于吸纳、培养懂得数据处理的高级人才,把他们吸纳到队伍中来;要面向管理,建立数据管理、数据处理的人才队伍,重点培养他们数据处理的概念、工具和技术,将他们逐步从数据处理人员提升到数据化管理人员,将信息技术部的员工从海量数据流水线上的操作工人转变到能够自发自觉遵循数据管理规则并维护规范的数据管理系统的工程师。同时,这些“数据标准化管理委员会”的委员和专家的具体岗位不能脱离一线的生产管理,既要十分了解业务发生的过程,也要十分理解数据化管理的需求。