一、对标管理的特点

第二采油厂在推行对标管理的过程中,通过积极引进、充分消化、选择吸收和独立创新，科学制定了彰显自身特点的最佳基准,并与兄弟单位进行对比、分析、判断，创造自身的最佳实践，形成了独具特色的对标管理模式。

（一）突出对标管理的综合性和全局化

为避免因追求单一指标提升而导致成本转移、整体效益不佳，第二采油厂将效益指标和管理指标相融合，各占50%比重，形成综合评比标准，实现单项指标引导挖潜措施，综合评分体现整体水平。在对标排序中，只有在更好地完成油田开发和生产经营任务的前提下，效益指标突出的单位才能名列前茅，使对标管理充分体现管理水平和创效能力的综合结果。

（二）突出对标管理的全面性和最优化

第二采油厂在选择对标管理的指标时，从工作任务、安全生产、成本控制、工作质量等方面考虑，将充分反映基层管理水平、对企业发展至关重要的油藏、采油、集输、节能等系统的产量、单耗、效率、效益、质量等可量化的21个指标进行对标管理，并力求在寻找运行参数最优化和最佳匹配的前提下，坚持追求更高的油田开发水平和最好的油田开发效益。

（三）突出对标管理的实用性和个性化

第二采油厂按照管理职责、控制范围分别开展了厂级、作业区（大队）级、基层小队、班组、单站（井）五个级次的对标管理，既有统一的标准指标，又有具有各自特点的个性化指标。第四作业区以三元复合驱对标为重点，开展厂与厂、井与井之间的对标，并按“梯级”管理考核兑现；组织第五作业区创新成本管控模式，重新研发《作业区成本管控系统》，实现全区成本费用落实到单站、单井，直至到岗位，开展了多层级量化、细化的对标；第六作业区突出可比性，采取自身纵向对比、单位之间横向综合打分、定量评比的对标，逐步形成了的良性竞争机制。

二、对标管理的做法

2012年年初，第二采油厂为提升成本管理工作水平，提出了以对标管理为龙头的成本综合挖潜工作思路，并从以下几方面入手深挖生产经营管理潜力，加大结构优化调整力度，不断提升创效能力，有效推进财务与业务融合，切实做好综合成本效益挖潜示范工作。

（一）明确责任，加强组织领导，建立对标管理组织

2012年年初，第二采油厂成立了以厂长为组长，总会计师为副组长，厂机关各部室、厂属各单位负责人和骨干为成员的对标管理工作领导小组（以下简称工作组）。厂对标管理工作领导小组负责对标管理的理念引导、思路确立、框架定位、态势把握、指导协调及组织交流；作业区（大队）对标管理工作领导小组负责作业区（大队）、小队、单站（井）指标的确定和发布，组织检查和考核；基层队对标管理工作领导小组负责本队指标的统计、计算和上报，及时分析和评价指标变化。

（二）统一规范，融合各类指标，健全对标管理体系

为促进对标管理工作的有效开展，第二采油厂组织机关各部室、厂属各单位建立了厂、作业区（大队）、小队、班组、单站（井）五级对标体系，将开发指标、生产指标、成本指标相融合，把油田开发、生产管理、成本控制等方面综合水平最高的单位确立为标杆，分析原因，落实赶超措施。建立了统一规范的指标统计、上报、排序、公示流程，统一指标数据来源，规范指标统计标准，科学定义指标计算口径与计算方法，保证了标杆指标的一致性、可比性和真实性。实行对标指标定期公布制度，每月初公布上月的标杆指标及排序。建立规范的“立标、对标、超标、奖标、再立标”的标杆管理工作流程，形成指标循序提升的良性运行机制。

（三）深入调研，找准思路目标，完善对标管理方案

为了确保对标管理工作的扎实推进，第二采油厂财务系统由总会计师亲自带队，深入到所有作业区（大队）的基层一线，采取现场办公、现场检查、与员工面对面交流探讨、分区分片集中座谈讨论、听取专题汇报等方式，进行了深入调研。在综合考虑基层基础工作水平、干部员工对综合挖潜工作的认识程度、工作思路及推进计划等因素的基础上，拟定了初步工作方案。工作组经过反复讨论和征求意见，形成了完整的工作方案和运行计划，并召开启动会下达给机关各部室、厂属各单位。扎实严谨的前期工作，使对标管理工作方案更具有针对性、实效性。此外，第二采油厂还通过召开月度对标分析会，反复论证、实践各项指标的可比性、重要性、可操作性，与最初方案比，已渐次调整了20%的对标指标，逐渐完善了工作方案。

（四）多措并举，上下齐抓共管，推进对标管理提升

1．宣传先行，统一思想认识

第二采油厂组织厂、作业区（大队）两级机关多次深入基层开展专题调研，深入交流，倾听意见，宣贯对标管理工作的重要性，纠正认识偏差，把全部员工的思想认识逐步统一到公司与厂的要求上来。

2．政策引导，建立奖励机制

第二采油厂在财务经营政策上突出了对标管理奖励政策，要求各单位将对标管理纳入业绩考核中，实行月考核、季兑现。拿出部分“作业区（大队长）奖励基金”用于奖励在对标管理工作中成绩突出的员工，调动员工的工作热情。

3．精心组织，提升全员意识

厂总会计师亲自组织、主持机关各部室、厂属各单位召开财务重点工作下达会、成本综合挖潜工作启动会、分析会、推进会、现场交流会，总结工作、交流经验、狠抓落实，逐步提高全员的挖潜增效意识。

4．上下联动，形成推进态势

厂机关各部室、职能单位细化、量化了对标管理的工作目标、工作任务、工作措施，明确了任务和推进步骤；各作业区（大队）也结合自身实际扎实推进对标管理工作，并积累了一些典型经验和先进做法，形成了全厂上下齐抓共管对标管理工作的局面。

三、对标管理的效果

2012年以来，第二采油厂通过全面推行对标管理，构建了一个公开、公平、公正的竞争平台，使生产经营工作围绕对标管理来展开，有力提升了基层主动管理、自主提高的积极性，实现了“四个再提升”,使全厂精细管理水平又迈上了一个新台阶。

（一）实现思想认识的再转变、再提升

通过在广大干部员工中开展对标管理再认识、再提高，使全厂上下形成了“比学赶帮超”的浓厚氛围，2012年共19个基层小队参加了“三牌队”评比，较去年增加了60%；建立了8个对标综合挖潜示范基地，使典型的示范引领作用和辐射带动作用得以有效发挥，促进了整体工作上水平。

（二）实现效益意识的再深入、再提升

通过广泛开展修旧利废活动，大大提升了我厂的全员效益意识。各作业区（大队）都成立了专业修旧班组，提高了修旧的数量、质量和效率；机械维修大队管杆泵修复工作量大幅提升；作业大队继续加强井下工具修复和特种车辆自修；电力维修大队加大了变压器及电缆等维修利用的力度；工程技术大队加强仪器、仪表维修班组修复力量，并新增变频器自修项目；特车大队启动车辆修理厂内劳务。今年1至9月份，全厂实现修旧效益2810万元，同比增长470万元。

（三）实现成本控制的再挖掘、再提升

2012年，在水费控制上，推广“以污代清”技术，全年预计比公司计划节约水费2,461万元；在电费控制上，全厂吨液耗电下降1.31千瓦时/吨，吨液综合能耗同比下降0.13千克标煤/吨; 在方案优化上，措施作业施工费节约5239万元，作业主材节约3375万元；在设备维护上，利旧、调剂资产节约费用860万元。

（四）实现管理指标的再优化、再提升

2012年1至9月份，全厂实际生产原油486.40万吨，超规划运行6.15万吨；水驱自然递减率5.69%，水驱年均含水92.71%，均优于计划指标。油田开发和生产经营管理各项任务和指标趋稳向好，“三基”工作扎实推进，安全环保形势总体稳定，油田治安环境明显改善，干部员工队伍和谐稳定，全厂各项工作呈现良好局面。