作者：丁斌汇 时间：2007-1-15


案例一

在玉龙物业服务公司有这样一个高档居住物业项目，2004年入驻管理以来一直处于亏损之中。我们翻开该项目的投标策划书，确认当时投标测算的价格中包含了10%的利润，那么，又为什么会亏损呢？进一步分析后发现亏损的主要因素是“供气损耗”。该楼盘有一项新的配套设施——向业主提供蒸汽热水，对玉龙物业来说是前所未有的。项目投标时，相关人员根本没有意识到其中的玄机，也没进行深入细致的调研，想当然的套用测算水电的方法。殊不知，差之毫厘，谬之千里。本身供气的损耗就非常大，加之房地产调控大环境下物业空置率高造成的用户使用率很低，损耗就更大。据测算，每月单供气损耗一项就收支倒挂10万元左右，而该项目满打满算每月的物业服务费收入只有20万元，这样的情况，可能叫他不亏也难。更有雪上加霜的，该楼盘所在地税务部门对其核定，采用“代征所得税”的纳税办法，这样物业服务费的税费负担在流转环节就达到9.3%。这是投标测算过程中缺乏财会人员的参与，缺少了财务部门与当地税务部门的沟通。事实上，该公司新项目承接流程中根本就没有这样的环节。这恐怕不是个性问题！

案例二

玉龙物业服务公司管理着这样一个高档的商业性质的楼盘，其大业主即是开发商。承接该项目的背景是：玉龙公司看中该楼盘的“广告效应”，希望以此打造一个品牌项目，于是乎在投标书后面附加了一个非常翔实的物业管理作业计划，作为合同的组成部分。精诚所至、金石为开，玉龙公司一举中标。然而，正是这个“打动人的”作业计划招来了麻烦，计划中的部分项目被实践证明现行条件下根本无法做到。不过实践显示，尽管如此，但对照物业服务委托合同的要求，服务的效果及质量还是能够达到。怀着一丝的侥幸，玉龙公司还是从容“上岗”了。起初，由于房屋开发环境好，开发商日子好过，只要物业管理的效果没有大的落差，开发商根本不来找麻烦。开发商非常包容，高兴时还许诺新项目开发成功仍然委托玉龙公司管理。不想，国家房地产调控迅雷不及掩耳，开发商的资金链立刻出现问题。这时候听到玉龙公司催讨物业服务费的声音，显得特别的烦人，尽管嘴里客气地“马上付，马上付”，但背地里开始寻找“赖账”借口。他们想到了“作业计划”，将其与实际作业进行对比，寻找时机作业与计划的差距，“差距”即“借口”。不日，玉龙公司受到开发商的要求整改的函，函称：务请贵公司整改，以便及时结算物业服务费……

问题也出在承接项目阶段，不可行的管理计划招致的尴尬结果。

这两个案例给了我们强烈的警示，不能再盲目行事，看到项目就投标。项目承接工作需要专业管理和控制，我们真应该静下心来审视一下新项目承接工作，加强项目承接过程中的风险控制，从而提高项目的固有品质。

我们认为承接一个新的项目应该包含三个步骤：

·项目背景调查

·可行性研究

·投标

“项目背景调查”事实上是项目的风险调查，项目的“可行性研究”是对项目承接管理风险的评估。在有效控制风险的基础上，进行科学的投标。

一、新项目的背景调查

新项目的背景调查是至关重要的，是规避经营风险的基础工作。这项的有效开展还能够帮助我们减少或避免第一章第二节中反映的许多混乱和矛盾。

新项目的背景调查应该包括以下内容：

1、了解开发商的资信情况以及历史产品的质量等；

2、了解新项目在项目所在地物业项目中的层次和地位；

3、了解新项目所在地同类物业的物业服务费标准以及物业服务费的收缴率情况；

4、了解新项目所在地的地方性物业管理政策法规；

5、了解新项目所在地的地方性财税政策；

6、了解新项目所在地的地方性劳动用工政策、相关的劳动力价格水平及与工资有关的其他人事费用项目及其标准；

7、了解新项目所在地的公共事业费结算处理方法等其他物业服务相关的环境因素。

通常的印象似乎承接新项目只是销售部门的事，与财务部门毫不相干。然而，当您读完“案例1”后，将会看到事实并非如此。我们先来看看承接新项目的步骤，以及每一步所包含的内容，进而我们可以清楚地其中的财务管理项目。

上述第1、2、3、7项调查内容主要用以评估目标项目的经营风险，第4、5、6项内容主要用以对管理成本的测算，第3项内容同时作为制定物业服务费投标价格的参照。其中第1、4、5、6项调查工作都需要财务部门参与把关、控制。

在对开发商资信情况调查时，富有经验的财务人员可以更加专业的作出相关评价；

在对当地地方性物业管理政策法规的调查中，财务人员主要负责：

1、了解当地物业服务过程中有哪些收费项目，这些收费的财务性质（即，是收入性质，还是代收代付性质的，或是物业服务企业与有关方共享性质的），及相应文件的收集；

2、了解可能的经营项目，即相关的政策规定。

3、在对地方性财税政策的调查中，财务人员主要应了解：对应各项收费的地方特定的税费收缴标准；企业所得税征收办法、所得税税率；地方性优惠政策及相关文件；其他财税方面的政策。

在对地方性劳动用工政策、相关的劳动力价格水平及与用工有关的其他人事费用项目及其标准调查过程中，财务人员应协同人事部门了解以下内容：

1、当地的劳动用工管理规定、有哪些用工种类及其特点；

2、各岗位用工的劳动力价格水平；

3、有哪些与用工有关的各种人事费用项目，如社保费用等，它们的费用标准及费用由谁承担、谁管理、何时缴纳等相关事项的文件规定；

4、 其他劳动用工方面需要了解的信息。

二、新项目的可行性研究

新项目的可行性研究是指物业管理企业根据新项目招标方给出的招标文件和事前调查到的该项目的背景信息，结合本企业的管理能力、管理资源，通过详细的分析、测算、比较和风险评估，作出该项目是否适合本企业管理的专业评判活动。在这个阶段，物业管理企业应该首先进行经营风险的评估，如果经营风险超出可接受水平，企业应该立刻作出放弃的决定，因此也就没有后续的工作了。

在可行性研究过程中，业务部门（或许是专家组）主要负责：根据招标文件给出的具体的物业管理对象、管理服务项目以及管理服务质量要求，制定出相应的，反映人、财、物投入的业务测算书，这个测算书相当于前述的物业管理计划的缩略版。

财务部门依据业务部门给出的业务测算书，结合调查到的，与新项目相关的税费、人事费用、收入等背景资料以及本企业相关的成本费用标准，首先测算出管理该项目所需的总成本。再在此基础上加上适当的服务利润，得出物业服务费的目标值。最后，将该目标值与新项目所在地的同类物业的物业服务费水平进行比较，以此从物业服务价格的角度评判该项目的可行性。

三、新项目投标

新项目通过可行性研究后，在确认可行的情况下进入投标程序。在此程序中，财务部门的工作是参与《物业管理策划书》的编制工作。值得注意的是，这里用于投标的《物业管理策划书》显然有别于上述的业务测算书。业务测算书是供内部测算使用的，不需要考虑对应配置的市场水平（或行业水平）。而《物业管理策划书》的管理要素配置水平则必须顾及公认的市场水平。

我们建议项目投标书中应该说明：标书中关于物业服务质量的承诺是对应招标书中对物业服务效果的要求的，属于合同要素，这是对“物业服务”产品质量的描述。但《物业管理策划书》仅仅是用于测算的，不应该被视作合同要素。尤其是其中关于管理要素的配置，他是随着劳动熟练程度、服务工具、服务手段的改进而变化的。这样就可以防止下述案例7中的纠纷，事实上这种纷争是毫无意义的，是管理的消极因素，而且会阻碍技术进步和劳动效率的进步。

总之，我们应该充分关注新项目承接，在此过程中有效协调各方面的力量，采用科学的态度、科学的方法，尤其要利用财务部门专业技术和专业管理，减小项目承接风险。（作者系上海陆家嘴物业管理有限公司总会计师）