当前，以资本为纽带，通过市场形成跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的大企业集团是国有企业战略重组的主要目标。在这一过程中，企业集团内部的财务控制关系着整个企业集团的生死存亡。如何加强企业集团内部财务控制，分散企业集团所面临的财务风险，是企业集团内部管理的重中之重。

　　一、企业集团财务控制模式

　　企业集团财务控制是为保证企业集团目标的实现而进行的管理活动和手段。财务控制实质上是对企业中利益相关的组织、人员行为及财务资源的控制，即通过控制财务活动中的组织、人员行为和财务资源来协调各方目标，实现企业财务价值最大化。财务控制系统既包括事前、事中的监控手段，也包括事后的监控措施。本文按照管理权限的集中程度，将企业集团财务控制系统分为集权摸式、分权摸式和集权与分权相结合模式。

　　(一)集权财务控制摸式 所谓集权制管理是指集团总部在投融资政策、收益分配方面坚持高度集权、统一规划管理的一种制度。在集权模式一下，企业集团的各种财务决策权均集中于集团母公司，集团母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并作出相应的财务决策，所有子公司必须严格执行集团母公司的决策，按集团的决定从事生产经营活动。各子公司只有日常业务决策权限和具体的执行权，负责短期财务规划和日常经营管理。

　　母公司财务部门成为企业集团财务的总管，不但参与决策制定，在特定情况下还直接参与子公司决策的执行过程，子公司在财务上被设定为母公司的二级法人。母公司对子公司所拥有的财务权限主要体现在对子公司所有重大财务事项的决策权，包括子公司的资本增减变动决策权、对外投资决策权、对外筹资权、重大资产处置权、财务制度设计权、内部审计权以及对子公司管理业绩评价权及其他重要事项的决策权;对子公司所有财务机构设置财务经理任免权两个方面。高度集权的集团财务控制模式不仅有利于保证企业集团内部财务目标的一致性，而且有利于实现企业整体利益最大化，使企业能有效地进行投资方向的战略调整。

　　(二)分权财务控制摸式 在分权模式下，母公司将日常财务事项的决策权和管理权下放到子公司，只保留对少数关系全局利益和发展的重大财务事项的决策权和审批权，不直接干预子公司的生产经营与财务活动。各个子公司可以根据市场变化和自身发展的需求进行项目投资决策，利用自身资信向金融机构贷款，或通过其他融资渠道筹措生产资金。

　　财务控制的分权模式主要涉及三方面：一是在分权制下，母公司或管理总部对子公司的管理主要通过对结果的评价来进行;二是母公司为提高企业集团的核心竞争力，从战略的角度出发，必须对子公司拥有重大财务事项决策权;三是子公司财务机构具有相对独立性，子公司设立独立财务机构，接受母公司财务部门的业务指导。分权模式有利于调动各成员单位的积极性和创造性;其财务决策周期短，决策针对性强，应付市场变化的能力强;成员单位在授权范围内可以直接作出决策，提高了决策的效率。

　(三)集权与分权相结合的模式 遵照事业部制的组织结构，在设计集团内部财务管理系统上，也可建立三级管理层次，即集团总部——事业部——子公司三级财务核算体系。集团总部作为投资中心行使资本投资、资金投放职能，包括对各子公司的股权投资及流动资金投放等;事业部层次实行利润中心体制，事业部以下各子公司是成本费用中心，各层次以不同的形式向集团负责。具体操作时可以在集团总部设立内部银行，作为总部的财务管理部门控制下属各事业部及子公司的财务行为，制定集团内部的资本运营制度，加强金融服务，以集团母公司的信用对外融资，并对集团内的各公司开展接待业务。各事业部作为二级核算单位是集团利润责任中心，母公司投资收益为自身预期经营目标最主要的部分。事业部提出需要母公司给予支持的资金项目，采用向母公司借贷或母公司提供担保向其他金融机构贷款的形式，解决资金来源问题，完成预期利润目标。作为三级核算单位的各子公司，主要负责按事业部预算指标，对原材料、劳动力、资金和技术等投入资源制定具体的管理控制办法，在直线制管理的事业部内进行适度分权，提高工作效率。最后，由集团内部银行集中各事业部所实现的利润，统一进行纳税处理及收益分配，并根据集团制定的整体发展规划确定下一期的投资比例和投资项目。

　　二、选择财务控制模式应考虑的主要因素

　　一般而言，企业集团选择财务控制模式时需考虑多种因素的影响，如股权集中度、子公司对母公司财务战略的影响程度、组织结构、发展战略、企业集团规模等。从企业集团层次上看，母公司对子公司的控制要严于对关联公司的控制，对全资子公司的控制要严于对相对控股子公司的控制。因此，母公司对全资控股子公司和优势控股子公司应采用集权控制，对相对参股子公司和任意参股子公司采用分权制。为维护和增强企业集团的核心竞争能力，对不同重要程度的子公司应采取不同的控制模式。对具有重要影响的子公司，母公司必须保持高度集中的控制权与管理权，即使是部分分权也必须局限于集权的框架内;对与企业集团发展战略、核心业务以及可预见的未来发展关系一般、影响不大的子公司，从提高管理效率、发挥各自积极性及增强市场竞争的应变能力角度看，采用分权型的控制体制较为合适。

　　从组织结构上看，企业集团的组织结构主要有直线职能U型结构、控股制H型结构和事业部制M型结构三种基本模式。U型结构是一种典型的集权化结构，相应地，其财务控制也应是集权式的。在这一组织结构下，公司内部划分为若干个职能部门，公司总部对这些部门进行策划和运筹，直接指挥各部门的运行，各部门和下属单位均由公司最高层领导直接进行管理。H型是一种有机的组织结构，各部门之间联系较松散，各部门之间有较大的灵活性。H型结构下，公司总部下设若干各子公司，母公司对子公司进行控股，承担有限责任，从而使经营风险得到限制。在这一组织结构下，采用分权式的财务控制模式较为合适。而M型结构属于相融式组织结构，其财务控制既可采用集权模式也可采用分式。M型公司的每个事业部都是实现公司总体目标的基本单位，实行独立核算、自负盈亏、统一管理，是利润中心。

　　从经营特点上看，企业集团的经营特点不同，所选择的财务控制模式也会有所不同。在单一化和一体化经营情况下，企业集团内部各单位在业务上有较大联系，财务控制集权化程度要求高。而企业进行多元化经营时，由于各子公司所在行业不同，各子公司之间的业务联系较少，企业集团难以实施统一的集权化控制，对各子公司的财务控制应给予适当授权
　(二)控制方式是激励机制与约束手段的统一 为降低代理成本，实现财务目标，必须设计一套完善的激励约束机制。激励机制包括：清晰界定股东大会、董事会、经理之间的决策权、控制权界限;解雇或替换表现不佳的经营者;奖励制度中体现奖励方式的交叉性与多样性，把精神奖励和物质奖励、短期激励和长期激励结合起来，利用年金计划、股权、期权、声誉等多种激励方式;实行预算管理，设定财务和非财务指标，并严格考核;建立内部定期审计制度等。约束手段包括：企业集团可以成立内部劳务市场或利用外部人才市场进行人员调节;控制权市场上潜在购并者的威胁;政府的法律;资本市场上的监管者，如政府、中介机构等。

　　(三)要大力进行信息系统建设 根据代理理论，企业集团进行管理主要是因为母公司与子公司之间存在信息不对称，进而产生代理成本。企业集团可应用电子计算机、网络技术及财务管理软件，建立一个财务信息传递和处理系统，通过企业集团财务管理信息系统平台向控制系统提供实时控制和行为评价的数据资料。通过该系统可以全面及时掌控企业的资金流动状况，强化并完善企业资金管理，及时汇总企业集团财务信息，动态分析评价财务经营状况等。同时，与集团其他业务子系统相连接，企业集团就能以全面预算控制和业绩评价为中心，实时、完整、准确地反映企业的财务状况和管理状况，对公司的经营活动实行全过程管理和控制，并提供完善的分析、预测和决策支持。