联想
“联想之路”卓越创始人特训班
“联想之路”卓越创始人课程培训，内容涉及解读联想发展历程，打造联想品牌，向联想学战略，解构企业战略制定与发展，解构企业文化制定与公司人力资源管理等，旨在使...[详细]

并购IBM的PC
呼叫中心PC管理
许老师新课中总结成熟型呼叫中心有六项核心管理流程：新员工管理流程、培训流程、质检流程、辅导流程、现场管理流程、服务流程，将提出六大流程的具体操作方式和流程...[详细]

案自从宣布以后，就引起了海内外各方人士的注意，注意是注意，但是看好的并不多，宣布以后，股价下跌了20%。其实在国内经济界的人士和IT界同行也鼓励我们看好这个合作，我们在两个月以前到北大光华管理
新劳动合同法修改决定和劳动争议司法解释（四）与人力资源风险管理及用工成本控制实务操作高级研讨班
劳动合同法与人力资源管理课程，通过实际案例，分享知名劳动法风险管理的方法和措施，帮助学员了解劳动合同法修改趋势，了解劳动合同法修改的应对策略，学习劳动法风...[详细]

企业管理和员工管理金钥匙—员工关系管理
员工关系管理课程融汇了西方企业界管理实践的最优秀的经验，是公司赢得人才、稳定人才的致胜关键。有效地运用员工关系管理可以促进各级管理人员管理素质的大幅度提高...[详细]

基于企业知识管理的现代企业档案管理工作坊-现代企业档案管理系统构建实务研修班
企业档案管理课程旨在通过对档案管理新观念认知，档案管理的工具方法论、流程和档案管理操作实务的学习，提升档案管理人员的专业化和职业化素养和档案处理工作效率，...[详细]

学院去做一次演讲，一共有95个同学和老师，了解一下，一共有3个人对这一件事情看好，其中有两个人是联想的员工。好在两次业绩预报宣布以后，情况有所改变。改革开放20年以来，有相当一批的中国企业发展到一定规模的程度，这个时候必须考虑向海外发展的问题，因为在国内的发展受到了天花板的限制。

　　联想集团在2000年的时候，就是在5年以前，PC业务
人力资源业务伙伴专业研修
人力资源业务伙伴专业研修课程培训，内容涉及业务合作伙伴的角色定位和能力要求，理解商业模式, 明确业务重点，识别影响模式, 学习业务伙伴专业运用技巧，人力资源管...[详细]

全国现代医院业务与管理流程再造以及临床路径管理实战培训班
现代医院业务与管理流程再造以及临床路径管理课程旨在帮助医院高层管理者掌握国内外战略管理规划、质量管理发展、流程再造与临床路径、医院品牌建设、资本运营与管理...[详细]

国际贸易离岸业务操作技巧暨涉外税收筹划、人民币汇率波动风险规避与人民币离岸港业务操作
国际贸易离岸课程主要包括国际贸易离岸业务与海外离岸公司的选择技巧、国际离岸金融业务与进出口企业国际结算风险应对、国际贸易离岸操作与人民币跨境业务/人民币离岸...[详细]

已经占了中国市场的大概将近35亿，发展的空间也受到了限制，要满足投资人的要求使企业有持续增长的利润，那么就必须要考虑有新的道路，新的道路无非是两条，一个就是多元化，在国内市场。一个就是专注海外发展，到2003年，联想的高层召开了一个月的战略研讨会，对前三年的战略进行了探讨，决定将多元化的业务调整为专注PC业务，并且向国际化发展。

　　那么联想要国际化缺什么？主要是两缺。一个是缺品牌，还有一个就是缺国际化的资产。要解决这两个缺，有两条路可走，一个是自己积累，一个采取并购道路，自己积累时间要很长，并购的风险很大。最后的管理层研究结果是走并购的道路，非常巧合，就在2003年年底的时候，IBM的高层派人来专门递来这支橄榄枝希望跟联想有业务合作的机会，在这种情况下，管理层就决定尝试走并购IBMPC的道路，但是当时管理层的决定董事会并没有同意，没有立刻同意，也有是到了第二年4月份，谈判要正式启动了。什么是谈判正式启动呢？因为在一开始动员的时候，国外投资顾问咨询公司，是免费加入的，到了要真正启动的时候他们开始要钱了，你要是决定启动，就要付人家钱，在这个时候董事会就有考虑了。联想集团是一个子公司，它的母公司叫联想控股，这是我今天所在的单位，当时我自己的身份是联想集团的董事局主席，又是控股公司的总裁。

　　我把这件事情拿到了大股东那里去讨论的时候，受到了大股东董事会的一致反对，主要认为风险太大，难度也太大了。因为联想集团就是我们的命，有人说我们做这件事情是为了业绩，或者是为了给国家争光等等，那些都是后话谈不上，最主要还是自己活命的问题。因为在全世界并购的案例成功的才25%，不成功的和一般的占75%，更何况像我们这么大家比喻为蛇吞象的并购案，董事会考虑结果把它否定了。这个时候我们向董事会做了大量的工作，最后董事会决定开始谈判，但并没有表示同意谈判的结果，说明这个事确实是极其慎重的。

　　下面讲的是我们考虑问题的思考和实际对照地当时我们怎么考虑这个问题，现在做出来的结果是怎么对照的，当时我第一个考虑的问题就是IBM为什么要出售这部分业务？答案是IBM在多市场管理以来，他制定的方针就是以软件和服务为主的方针，要把硬件部分逐渐提出出去，相信IBM卖出了机器制造大量磁盘，还有专用打印机几个大硬件的部分全部已经卖出去了，卖出去的结果是双赢的，这次出卖PC业务是他整个战略的继续，而不是一种特殊的圈套。

　　第二个问题有是为什么PC业务在IBM手上是亏损的，我们整合并购完了以后就敢于说能够盈利呢？有这么几点原因：第一个IBM的PC业务在我们看来是好的业务的原因是因为品牌的关系，毛利率相当高，高到了24%，24%是什么概念呢？联想的毛利率是14%。在中国的企业里面毛利率是远远高出其他公司的。我们有钱赚，但是他是24%的毛利率没钱赚，有是因为他们的成本核费用过高，而联想自己，我们认为自己空置成本方面的能力很强，我们能力有很强的能力把毛利率出来，所以结合一起是优势互补。

　　IBM的成本核费用都是来自哪些方面呢？第一方面是体系性的成本高。有是IBM整个的公司管理费用，要是把它分摊到下面几个事业部里面，PC部分营业额是100多亿美元，占了整个费用的九分之一，但是PC毛利率尽管24%比其他软件服务飞要低得多，那个毛利率大概是在50—60%，在这个情况下同时分担总部这么大的费用，对PC五部分是承受不起的。我们在这里部分费用是没有的。

　　第二块是管理费用过高。他们历来讲究的，因为他们把战略重点放在软件和服务上，所以重点做的就是高投入，高产出，因此在花钱上大手大脚。管理费用非常之高。比如说像生产，在他们做一台PC机要24美元，我们做一台才4美元。另外像信息管理，每年交给总部的信息管理费用要2亿美元，所以可见一斑。说明在这部分是有很大压缩空间的。

　　第三块是采购优势互补。IBM在采购过程中他们有一千万多台的销售，采购里面有他的优势，比如说买芯片，比如说买硬盘，这是他的优势，而我们可能有我们的采购优势。我们有400多万台的销量，比如说采购显示器等，到一起去后双方优势互补以后，这里面又有一块很大的利润空间。

　　第四块就是IBM的PC部分受以前的战略控制，作为发行他的软件和服务业务的一个敲门砖，因此，他限制了他PC部分，比如说只卖大客户，不卖消费类客户等等，等我们进去以后，这个大空间会运作起来，从这几个方面讲，我们经过计算以后，认为确实是能挤得出大利润。

　　有了利润以后，下面要考虑的重点问题就是风险在哪儿？我们研究以后，风险就是在三个方面，第一个方面是人员流失的风险，IBM的骨干员工以前自己以为自己是人才，是为IBM服务的，现在股东换人了，他愿不愿意为中国的股东服务？这是第一个大风险。由于我们做得不错，现在结论已经很明显了，几乎没有一个骨干流失。我们采用了两项措施，第一个就是对高层骨干专门去谈远景，谈我们新公司未来的战略目标，这个为什么起作用呢？因为原来他们是在一个IBM把PC业务做敲门砖的情况下受到挤压的，所以他们个人的才能觉得发挥不出来，所以委屈，今天到了这儿以后，觉得这里的发展空间大了。前不久并购完了以后，在两三个月以前，我到下边去召开座谈会的时候，一个高级的技术专家说了这么一句话，说我以前在IBM工作主要是为了生活，今天在新的联想工作我是为了证明个人能力的发展空间，这个对他们来讲看得是很重的。

　　因此把这个问题讲完以后，尽管高层骨干当时有的是愿望，但是也没有走的。而对于员工来讲第二个工作就是工资待遇不变，把他们在IBM的股权、期权改成为联想的期权，这样运作以后，整个人员都很稳定，到现在的结果是，有几个特殊骨干，当时签好协议是联想工作两年以后离开联想再回到IBM，后来几个业务骨干将协议退回去了，这样就使顾客的军心稳定。

第二个风险就是把总部搬到了纽约，本来我们想设立双总部的，但是原来IBM方的PC部分的先生坚持认为要用国际化的形象还是要把总部设在纽约，我们也是这样做了，这样看也起到了作用；第四点就是联想和IBM一起，一共派了2500个销售人员到各个大用户去做安抚工作，说明情况，这些事情都做完了以后，这个市场基本上就稳定了，在一开始的时候，还是亚洲市场日本和台湾市场少有一些损失，整个欧洲和美国没有损失，现在开始有的客户走了，但是又进了一大批新的客户。比如说美国的陆军和政府都拿到了大的新的订单。

　　第三项风险就是人们认为最难过的关就是业务整合和文化磨合的问题，现在看来这个做得预期也涉及到了，一共大概做了这样几件事情。第一个最重要的一条，我认为是双方的工作语言相同，这个意思就是说联想的这业务人员对IBM业务人员要做的事情大家是互相了解的，业务水平在同一个层次上，这个极其重要，要没有这个，后面文化磨合谈不上，因为你不懂得做什么，你就很难跟他一起磨合说参与管理，那就办不到。这里面有很多的例子，我在这里就不具体举了。

　　第二点，我们在选择IBM的时候特别注意，就是这两家合并是优势完全互补的合并，IBM业务是在全世界的，而联想以前的业务是在中国的，因此一开始结合的时候双方没有一个各地业务人员直接碰撞和整合，惠普和康柏在合并的时候马上就有这样的问题。比如说惠普在中国1000人，康柏在中国1000人，最后在中国1000人，最后砍哪些人都有问题，不仅是在中国，在全世界各地都会有这样的情况，在欧洲、美国都有这样的情况，在当时可能不是最重要，但是很紧急的事情可能会干扰最高层的管理时间，而且IBM它主要是做大客户的，而联想做中小企业和消费类企业更为擅长，IBM最好的产品是高端笔记本，联想是台式机，这一点起了很大的作用，给我们一开始优势互补马上产生碰撞，给我们腾出了时间。

　　第三点合并前我们做了大量的准备工作，为文化磨合会产生什么情况做了特殊准备。比如像杨元庆，一些控股领导怕杨元庆做事情非常执着，做董事长和做CEO是不同的，以前是直接管理人员，现在更多管理人，监督会不会发生事情，这里面提前反复做了演练，演练的结果非常之好，元庆在并购第一天之后对中国员工特别强调三个词，一个就是坦诚，第二就是尊重，第三是妥协，同时向整个员工也谈了这三个词，这非常有作用，特别是妥协。如果一开始为一些问题，哪怕是重要问题发生矛盾，火星乱撞，很难弄清是非，会理解为中国人一方矛盾，美国人一方矛盾，所以要按住，慢慢两方再腾出来什么是最重要的事情，所以这个妥协在这一次上我的体会看来真的是非常重要，说明杨元庆学习能力非常强。

　　双方的习惯会差了很多，如果达到这个目标都会有什么好处，达不到这个目标都会粉身碎骨，明白了以后任何其他的问题都会解决，不会存在什么突出的问题。另外还特别讲到，有一点我们感觉到很幸运，在当时没有意识到，在后来起到很大的作用，就是两个新的股东单位的参加，这一次在购买的时候，有两个美国的私人基金参加了，这两个私人基金在美国有很高的声誉，一个是TBD，一个是GA，他们专门买一些不好的公司退市以后管理好再拿到市上去卖，在美国TBD做得很有威信，他们进入战略委员会以后就立刻会减轻很多的矛盾，比如说我们认为做制造业，把成本一定