先讲一个我在财务总监研讨会上听到的故事。有一个厨师擅长做一道松鼠鲑鱼的菜，其与众不同之处在于鱼的鲜嫩。鱼端上桌时嘴巴还在动，更绝的是，把鱼肉全部吃完，只剩下一具鱼骨的时候，对鱼头一拍，鱼的嘴巴还会动一下。食客们无不啧啧称奇，赞叹其高超的手艺。后有徒弟问及制作秘诀，他就把徒弟带到菜市场，来到卖鱼的摊主那里，在一大个池子里搅动，一边搅动，一边查看。好一番折腾，才取出一条鱼来。摊主不解地问他说每条都是活鱼，为何要这番折腾，你最后挑的这条有何特别？厨师拍了拍手头的那条鱼，答曰：你看这条鱼，它盯住你看的眼神告诉你它是这个池子里最最抗死相争的那一条！在很多人还在探究这个故事的真实性的时候，我明白了这个擅讲故事的财务总监在这个人才管理论坛上想带出的话题：不是每条鱼都能成就那道菜的，厨师的本领不是做鱼，而是相鱼。要做一个优秀的人才管理者，第一紧要的是得会挑人。出人头地的人才能轻松化解难活脏活。我想，用“好的开端等于成功的一半”来描述这个概念最确切不过了。这也是猎头公司日益红火的原因，而且人才越高级，也越稀缺，挑选的难度也越大。有调查统计表明，世界五百强中持续3年盈利的公司中，有65%的CEO化三分之一甚至更多的时间在物色与培养接班人上。

　　我的工作谈不上培养什么接班人，但却时常要招人，所以，也有一个挑选人才的问题。当然，最主要的过程是面试。总结起来，发现自己面试居然有这样的三部曲：确认、匹配和推销。确认是第一步，主要考察应聘者是否符合入选条件。一旦确认眼前的面试者是中意的人选，第二步便是匹配，看公司能否拿出与之期望值相匹配的录用条件，这其中最重要的是薪酬待遇。公司的最高限工资与应聘者的期待有差距时，就不得不转入第三个环节了：推销自己。

　　向应聘者推销自己（更确切地说是公司或部门），首先是个观念上的突破。我以前的和现在的很多同事并不都认同这一点，觉得现在是买方市场，公司犯不着降低身段来向应聘者示好。这是一个似是而非的论断，表面上看，一个岗位总有好几位应聘者，但当你仔细筛选后往往发现能入你法眼的是少之又少。这个时候供需之间的主次就变了，公司必须拿出求贤若渴的姿态才能锁定心仪的人选。我认为，公司与应聘者，无论是处于怎样的市场供需关系，双方都是平等的。公司可以百里挑一，人才也在挑公司。事实上，越是有真才实学的，越会显一点范儿。是个人才，对自己有高于常人的期待也是情理之中的，不必用公司现行的条框去打压，否则，稍不小心，便会失之交臂，所以，应当要珍惜并抓住机会。刚开打的NBA上周完成了一桩惊爆的压哨交易：去年最佳第六人哈登加盟火箭队。只因雷霆匹配的4年5千2百万的年薪低于其6千万的期望，哈登转投了求贤若渴而且还不差钱的火箭队。

　　哈登的取舍就两个关键点：人才潜力和雇主诚意。讲到诚意，让我想起了前两天读到的一篇名为《求别人，反而让你高尚》的文章，谈到一个中国人在接到斯坦福大学的入学电话通知时，因过于激动而不知所言，却被对方误解为是犹豫不决，结果引发了那位身为评测会主任一番滔滔不绝的自我推销，完了还叮嘱他一定要选斯坦福，并留下了自己家里的电话号码。高傲地谦卑着，这就是名校的风采。在苛刻的筛选后，一旦录用了你，便会放下姿态诚情相邀。这一点，我在给大儿子申请美国大学时有深刻的体会。美国很多优秀的私立大学采用“Need Based Scholarship”（按需求匹配）的奖学金制度。只要你被录用，不管你的家庭能承担多少学费，余下的都有学校承担。

　　回到刚才面试的问题上，介绍一下所谓的自我推销。首先，是成长空间。其实，真正的人才往往也是有眼光的。一个非要在薪资上据理力争的人，我在引导之后仍不肯妥协的，弃之也无遗憾。我的推销本身就是一种评测，一种远见与可塑性的全面考察。当然，这些都是基于我推出了实质性的方案而言的。在这方面，我常常不按常理出牌。我们常说不能因人设事，对于一般的操作性岗位也许是对的，但对于特殊人才，则不能被框架约束。人才的竞争也要出奇制胜，这和产品的差异化竞争并无两致。既然是难得的人才，为他做些量身定制的调整也是应该的。其实，在面试的过程中，我就一直在思考他关切的话题。这方面，结合色彩性格可以定位得更确切些。比如说这个人看上去是个务实专注的绿宝石，那我有哪些以前想做却一直没机会做的项目可以抛给他？如果他是个心志高远的红宝石，他加盟后现在的经理他会不会服帖？他不是能量丰沛吗？那我能否把外地分公司的一块业务在某个适当的时候交给他？总之，我必须拿出一个双赢方案来吸引他。有一个我很欣赏的应聘者，他似乎不太相信我给他展示的成长之路，我就顺手把书柜里的《自严自语》送给了他，反正我说的，在我的书里他都能找到实例，让他拿回家细细品读就是了。结果，他现在的公司听说后马上给他调薪加级阻止了他的加盟，但我也没有遗憾，因为就推销而言，我已经成功了。

　　学习机会也是我常用的卖点。这个适用面就比较广了，但凡对自己的职业前程有点想法的，在硬件无法匹配时，我都会用上一试。我回国以来，无论是原来的德国公司，还是现在的美国公司，我都在推行“学习型组织”。这也是为机会活跃但心气浮躁的中国市场量身定制的。我无法许诺职位，也不一定开得出到位的工资，但有一点是我可以保证的：提供一个学习平台，让每个员工都有提升自我的机会。

　　所谓学习型组织，我是用这些措施制度化的：每周三午间一小时的知识学习会。那是深度与广度相结合的专业知识分享会。做演示报告的人要有提炼的深度，而对于听众，便有了一种跨界学习的广度了。每个岗位都有代表出来分享，每个人便都有机会领略其它岗位所能达致的专业深度。当然，我自己也是活跃的分享者。搞这种项目，以身作则是必须的。每周五的英语角，主要是练胆子的。每个新加入的成员，都要完成一次七分钟的英文演讲。紧张是难免的，但图的就是这个。因为，紧张就是生活的一部分。然后，每个人要求写错误归结，将犯过的错用技术文档的格式写下来，既可以从中发现流程中的问题加以完善，也避免了工作交接时“纵有千言万语却无从说起”的茫然。最后，一石三鸟，藉此操练每个人的格式能力和书写规范，培养财会人员的严谨作风。最后，再搞些季度性的工作坊，好书分享，软技能提升等等。我可以从平时积累的案例说开去，比如说常见的电子邮件错误，怎样把会开得富有成效等等。如果一个应聘者是真心实意想提升自我的，推销到这里，我差不多已经帮他做好了选择。

　　不管是勾画成长前景还是介绍学习机会，我都力图做到敬业专业，甚至会动用到我以前做培训用的课件。我最常用的一张演示稿是以这样一句话作结语的：做一份最基本的财务报告，就有一种从数据到信息，再从信息到讯息的综合能力进阶。能站在对方需求的角度，从杂乱的数据里理出一条本质性的讯息，具备了这样一种能力，差不多可以胜任这个世界上80%以上的工作。苹果手机给了我这样的启示：体验可以成为卖点。我何不把我的面试演绎成一种有趣而互相得益的体验呢？我的面试一般进行得比较长，甚至有时我讲的时间比应聘者要长许多，权作面试官着力推销的一种差异化竞争策略吧。