医院全成本核算与管理的有效途径及措施

高 超

现今经济的发展所带来的企业转型需求越来越大，不管是营利性还是非营利性的企业机构，加强全成本管理，提升管理水平，更好的为各项运营工作服务已成为企业机构想要实现长远、集约、高效发展的必要途径之一。医院作为非营利性机构，虽然在成本管理的目标上对利润的倾斜度不如企业那么高，但是从更好地完成其社会服务功能的角度出发，必须加强全成本核算与管理，满足人民群众日益提升的高质量医疗服务需求，实现医院长久、稳定的发展。近年来，医疗机构与患者之间的冲突越来越多，“看病难、看病贵”已经成为了社会共识，针对这种现状，在新会计准则的指导下，通过加强成本核算与管理，实现医院的开源节流，具有积极的实践意义。下面针对医院的全成本核算和管理，我们来探究一下其实现的有效途径及措施。

一、建立完善的保障机制

医院的全成本管理涉及医院运营活动的各个环节，事关所有医疗工作人员，作为财务管理的重要组成部分，成本核算是财务管理工作的延伸，同时也需要立足于完善的财务管理制度，因此，首先要建立完善的保障机制。保障机制的建设除了要从全成本管理与核算的需求出发进行设计之外，还要结合医院具体运营情况，多听取领导层、基础工作人员的建议，建立一些结合医院实际经营情况，有效辅助全成本核算管理的机制，比如财产物资登记盘存制度、单位内部计划价格制度等，并按标准严格执行。通过不断完善预算程序、落实预算工作，责任到人，从而实现严格管理预算的实施过程，做好每个步骤的落实，加强预算的控制力度，强化全成本核算与管理。

完善的保障机制建设包括三部分，一是建立管理委员会，规范成本控制与核算；二是利用信息技术优势，建立网络管理系统，实现所有数据采集的高效化、网络化、优质化、全面化；三是做好所有医护人员的宣传教育工作，提升工作上的协调度与配合度。管理委员会的建立可以综合选拔具有一定成本管理知识的领导人员担任，由这些领导人员进行分工，明确各科室各部门的职责与权力，对成本管理和核算进行规范性的管理、控制，以减少工作中出现权责混乱及工作盲目错误等情况的发生。医院网络管理系统要一改从前臃肿的数据收集、管理模式，将成本数据采集变得更加准确、高效，提升工作的严谨度和有序性，一方面减轻了工作负担，更好地实现了成本的核算和控制。另一方面也便于对管理效果、经验进行总结和评价，对于医院全成本管理体制的实践和推行具有重要意义。成本核算与管理并非一蹴而就，需要医院所有工作人员的齐心协力。因此，做好宣传教育工作，让全员认识到这项工作的积极意义，提升其参与度和配合度，是成本核算和管理工作能够更好推行和实践的重要保证。

二、加强人才资源管理

成本管理中人才资源的管理主要从两个角度进行，一是加强相关人员的培训，以更科学的理论指导为依据进行各项工作；二是合理配置人力资源，实现减员增效。为更好的配合医院成本管理工作，提升工作人员对成本管理工作的认识、实践技能，在工作中做到有的放矢，就必须对其进行系统、科学的理论知识和实践技巧培训。从以往成本管理经验来看，相关人员缺乏经验和指导是造成核算管理工作难度加剧的重要原因之一，因此，从这一点出发，必须经常邀请相关专家和有成功经验的医院专家大夫对工作人员进行培训，尤其是在新会计准则出台后，要加强对新会计准则的研究学习，不断在摸索和实践中积累经验，提升应用优势。在培训学习的引导下，相关工作人员的配合程度和质量都要再上一个台阶，促使全成本核算与管理工作的高效实施。培训过程中，可根据表现选拔优秀人才，打造一支优秀的人才队伍，在新会计准则的指导下，完成全成本核算和管理工作的新转型。医院在安排培训的过程中，也不能忽视医疗服务工作，必须从根本上强化医院的职责和功能。人力资源的合理配置是保证医院正常运行的重要保证。在配置上除了要结合工作人员的能力特点之外，还要以充分调动其积极性为主，在岗位上更好的发挥自身能力，避免出现人力过剩、安排不合理等情况，更要杜绝缺编或超负荷等情况的发生。比如建立全院的人力资源管理体系，将各部门、科室的人员情况纳入配置考量因素，结合医院工作需求，对人员进行合理编排，按照不同科室所承担的职责，做好权责划分，定期对人员进行考核、调配，实现良性的资源流通及管理。

三、科学节约降耗

科学的节约降耗要从购买、使用、管理三个方面进行。购买方面，首先要杜绝营私舞弊、收受回扣等现象，在购买上实现科学、统一规划核算，统一采购，合理降低成本。使用方面，要做到开源节流，有效利用，提升设备使用率。从这个目的出发，要规范物流，对于低值易耗品和重要设备实施不同的管理办法。低值易耗品是医院大宗物品使用的中心，种类多、数量大、消耗快，在核算和控制上一向较为困难，因此，根据各科室实地调查情况，摸清其具体需求量，按照计划进行供给，在领取和使用方面，严格按照制度来执行。同时要适时推行责任管理制度，将取用管理的责任具体落实到各科室的管理人员身上，可以适当与绩效挂钩，提升管理的效率。同时，不同科室之间可定期进行管理绩效考评，推行奖惩制度，同时将工作透明化、公开化，通过全员的监督更好地配合成本的管理工作。

科学节约降耗工作的实施要充分利用医院不断完善的信息网络优势。网络涉及医院各部门、各科室，对于辅助成本核算与管理具有积极意义。成本核算可以实行院长负责制，以财务科为中心，形成由会计人员负责，从领导到职工、从后勤到临床各部门，分工协作，相互配合的成本核算组织网络。以财务科为终端，对需要的数据，随时从系统中调取，避免数据失真的出现，同时能够从各个环节加强节约降耗，完成数据归集和调整管理。

四、动态管控，成本归集

成本管理工作除了需要科学理论指导下的制度保障外，优化流程，提升工作效率，减轻负担，也是促使科学成本管理理念更好投入实践的措施之一。流程上的优化要配合绩效管理系统对工作目标、工作内容、工作成果进行科学评价，对表现好的科室部门进行奖励，形成一种良性的竞争氛围，最大限度地调动工作人员的积极性，同时也为实现医院未来长久的高效运营提供一个更好的平台和环境。动态管控机制的建立是出于医院工作过于复杂和多样化，面对这些头绪众多的管理，在各个阶段、各个部门实施动态管控，有利于实现全面监督和控制。使用多级联审互查制度，通过多级审查更好的发现成本管理中的各项问题，在明确医院收入支出的情况下，也让患者明确医疗服务的费用，更好地维护医院形象。工作流程的优化能够更好地提升效率，动态管控有助于维护医院和患者双方的利益，加强实施，能够全面提升医院的医疗服务质量，在患者中获得好评，更好的完成其社会服务功能。

医院的收入由多种部分组成，包括财政补助收入、上级补助收入、医疗收入、药品收入和其他收入等，各全成本核算科室的收入可以按直接医疗科室、医疗技术科室进行归集，每一项具体的收费项目都可以与具体的开单科室、执行科室相对应。在进行成本数据的收集整理方面，主要依据会计凭证，可与财务会计的单轨制保持一致，在月末结帐后成本数据可通过数据接口实现归集。内部服务数据的主要作用是记录医疗辅助类科室为其他科室提供的内部服务的工作量．按照“谁受益谁承担”的原则将医疗辅助类科室的成本分摊到接受服务的科室，同时也为医疗辅助类科室的绩效考核和奖金分配提供了依据。例如，可按各门诊、急诊的人次对挂号室进行统计，可按为各科室消毒的消毒包对供应室进行统计等等。

五、做好评价反馈与奖惩激励

评价与信息反馈是及时发现问题，提升成本管理工作效益和质量的重要保证。在对成本数据进行收集分析后，可以更好的形成对医院投入和产出关系的对比，通过不同环节成本的消耗对比，可以明确问题所在，有针对性的进行调整。对于管理效益不佳的科室部门进行整改，实现更好的成本控制。在产出方面，通过投入人力、物力、财力的消耗对比，能够分析出效益上升或下降的原因，找出管理中的薄弱方面，制定出能够更好提升医院运营效益的相关办法。在对管理绩效进行科学评价之后，配合有效的奖惩机制，能够不断强化医务人员在工作中形成好的服务理念与服务行为实践。比如对服务质量较好和成本管理效果优越的部门实施奖励，能够促使该部门在以后工作中更好的坚持工作成果，对于表现较差的部门除了给予处罚之外，还可以组织其向优秀部门沟通学习，在工作中更好的完成成本管理的配合工作，这对于改正成本管理缺陷，提升医院工作质量，树立良好的形象，减少医患纠纷具有积极意义。

六、小结

医院成本管理工作的全面转型既是人民群众对于更好医疗服务质量的需求，也是适应社会和经济发展步伐所必须做出的改变。加强成本核算和管理，建立完善的保障机制，合理配置人才资源，科学节约降耗，优化流程，提高效率，实施动态管控，完善评价与奖惩制度，是提升医院效益的关键。