试议企业的价值管理

张海相

企业价值是一个内容广泛、立论深刻的课题，尤其是近年来成为企业界、理论界、新闻界经常谈及的热门话题之一。笔者在此谈一谈企业价值的内涵、其如何实现、提升企业价值及如何对企业价值进行管理的一些认识和体会。

一、企业价值的内涵

随着目前中国对外改革开放不断深入，在国际经济一体化步伐加快的大环境下，企业的价值到底是什么？曾经听说过很多种答案和论述，其中有一些答案是不全面的，甚至是不正确的，比较典型的有以下几种认识上的误区：

第一种观点是企业的价值在于经营规模地不断扩大。此种观点所代表的企业的最大追求目标是尽早进入世界500强。第二种观点是企业的价值是不断地创造利润。此种观点的论据是：企业的根本目的就是赚钱。第三种观点是企业（尤其是国企）的价值是在经济和社会两个范畴中为国家不断地做贡献。此种观点的主要论点是企业的经营、管理活动只是办企业目的的一部分，除此之外，还需承担相应的社会职能，为国家分忧，这才真正体现出企业的价值。

二、如何实现和不断提升企业价值

中国企业的价值欠缺主要集中在以下几点：

首先是管理机制存在极大的局限性，主要表现在：（1）思想观念落后。经常强调销售收入及利润增长，忽略资本生产率的重要性，如资源（包括资金、优秀人才）的稀缺，缺乏管理流程和系统，如战略规划、经营规划、资本规划、人力资源规划等。（2）战略定位不明。企业缺乏对产业远景的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力。（3）组织架构紊乱。组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合并提升资源的利用价值。（4）业务流程松散。业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加价值。（5）激励机制不足。缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于企业的发展。（6）信息技术缺乏。信息系统落后，信息技术运用程度较低，难以为企业提供决策支持。（7）资金管理低效。企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成资金运用的低效率。

其次，是企业人员转型面临的挑战。主要表现在：企业大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，不适应新的管理体系和与国际接轨的运作方式，员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑，或即使认为需要变革，但变革一旦涉及到个人利益往往就难以接受，管理层与员工之间缺乏上、下交流的通畅渠道，使得管理政策不能得到全面的贯彻，实施的情况不能得到及时和准确的反馈。

要使企业的价值得以实现并不断提升，归纳起来就是要解决上述的一系列价值缺陷，具体地说，有以下几点：

1. 转变企业机制。这听起来有些空洞，但实施起来却很具体，因为转变企业机制的关键是改变企业机制的三项载体，即：观念、制度和流程。

2. 发挥企业CEO（首席执行官）的作用。踏入二十一世纪，国际跨国公司不断通过收购、合并及重组以扩展其业务，全球经济迈向高科技时代，企业成功就必须不断开拓具有丰厚潜力的新产品、新业务，以适应市场环境的转变及满足客户的需求。因此，现代CEO作为企业发展的灵魂人物，所扮演的角色是企业的“改革者”，为企业寻求新的发展方向，带领企业进行各项有利于企业发展的改革，使企业得以增值，股东资本回报得以最大化。中外很多实例证明：一个企业的成败兴衰很大程度上取决于“一把手”，CEO对一个企业会产生无形的价值。

3. 强化管理流程。在管理系列流程中，其中三方面是最关键的：

一是风险控制管理。最重要的是做好三个层次的工作。识别风险：如信贷风险、市场风险、流动性风险、营运风险、法律风险、监管风险、系统性风险等。衡量风险：任何企业的经营不冒一点风险是不可能的，关键是要权衡好风险的性质、程度。管理风险：风险管理就是知识管理，需推广到每个人，实行自我责任制。风险管理的本质是要研究风险与收益的比例关系、风险的可控程度及消化风险的后续措施。由于风险是与机遇共存的，所以对于风险，我们只能有效地去控制，去管理，而不是去消灭，因为消灭风险即意味着消灭机会。

二是战略规划管理。一个对战略规划的有效管理能达到以下目的：对现有业务的深层目标进行思考；对远景目标的适宜性进行评估；用以价值为取向的观念更好地理解竞争；明确制定实现远大目标的途径；了解管理及业绩差距；提高管理技能等。企业通过对已制定出的战略规划脚踏实地去实施，最后在以下四个层面上递进地实现和提升企业价值：保持现有市场价值；实现改善资产组合及完善经营带来的价值；强化增长带来的价值；筹划远景目标的市场价值。

三是人力资源管理。企业价值实现的关键是以人为本，故人力资源管理具有重大意义，主要表现在：以价值为驱动，即建立以价值创造为核心的企业文化，将经营业绩与个人、部门、企业的回报相结合。业绩透明化，即为高层领导提供了解下属业务表现的工具，公平的、坦诚的、全方位的业绩审核与沟通，系统地、客观地评估经营业绩。管理系统化，即以系统的业绩管理代替随机的“人管人”，上层对下层的管理以业绩管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分。

4．提升企业核心竞争力。企业的核心竞争力就是企业的战略资产或组织资本，它形成于企业价值链的战略环节，是企业生存成长的最基本单元或企业生命体的基因。由于拥有核心能力，高寿命公司才能在不断变化的商业环境和激烈的竞争环境中长盛不衰。构成企业核心竞争力的要素很多，但以下三个特征要素是前提：（1）稀缺性：即企业专有的，如微软公司、英特尔公司所拥有的能力。（2）难以模仿性：能够轻易被模仿的能力不是核心能力。（3）难以被其它能力所取代：如奔驰公司精致机械的设计能力、麦当劳经营管理的标准化能力、微软公司新产品的开发能力。

5．在产品市场上必须有竞争优势和价值。企业的核心竞争力来自于企业价值链上的某些特定的环节，即战略环节。这种战略环节既可以是生产环节、营销环节或研发环节，也可以是某些辅助增值环节。保持企业的战略优势，关键是控制企业价值链的战略环节。应该从以下五个方面来提升企业的核心竞争力。（1）观念力：重视无形要素的投入是当务之急。企业的无形资产是企业所拥有的独特的非金融性资产，它有助于企业获得外界的商机。包括：知识——企业内所具有的对于管理、运营的知识和经验；人员——企业所拥有的具有良好素质的员工；关系——与商业合作伙伴及与企业业务相关的实体的关系；商誉——提供商品、服务价值的优良价值定位。（2）选择力：指企业的战略决策能力。（3）创新力：创新靠的主要是人才。（4）整合力：指企业运营流程与组织结构的整合能力。（5）市场力：指创造市场及把产品迅速市场化的能力。企业核心竞争力的根本就是通过出色的经营能力取得高回报，创造股东价值，通过工作实践，以下十六个字是形成出色经营能力的关键，即绝对优势、与众不同、人有我有、以快制胜。

三、企业价值的管理

企业的价值管理可以帮助企业平衡增长与投资资本回报率目标，即能兼顾当期的利润、业绩及长远的业绩增长。一句话，企业的价值管理即是处理好提高投资资本回报率、长期现金流量的最大化与业绩增长三者间的平衡。组织架构、管理流程和业绩考核与激励是企业价值管理中三个互动而紧密挂钩的关键环节。下面仅对这三个环节中的业绩考核方面谈一些想法。

对企业价值的不同理解会导致企业业绩考核原则和方法的不同。试举一例说明：中国某集团三年间销售收入年递增率为35%，净利润年递增率为26%。如果以这两个指标作为企业业绩评价的主要依据，则该集团似乎是在创造价值，然而，这样的业绩考评方法是存在很大缺陷的。因为以产值、销售收入、收入增长率等作为衡量标准，则忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用，以净利润作为衡量指标会产生误导，只注重利润，忽略了资本需求和资金成本。出现此种情况的根本原因还是对企业价值的认识存在偏差。实际上，该集团在此三年的投资资本回报率是按50%的速度每年递减，该集团实际上是在破坏企业价值。

在以股东权益最大化作为企业价值这一指导思想下，较科学的业绩考评原则应该体现出企业投入与产出的关系，故应重点测评诸如投资资本回报率等指标。具体考评方法之一就是运用“营运资产收益率考评法”，建立营运资产收益率模型，这可以反映企业的投入产出水平及资产的安全性。营运资产是指能产生主营业务盈利能力的可经营性资产。营运资产收益是指营运资产带来的直接毛利，一般指销售毛利。即财务费用前的贡献毛利。

综上所述，随着时间的推移和中国融入世界经济进程的加快，企业价值的理念将会被更多的企业家所正确地认识、理解和接受。只有正确地认识和分析本企业的价值，才能制定正确的各项配套措施去实现和不断提升企业的价值，最后再采用有针对性的、较完善的业绩考评方法去评价已取得的业绩。业绩的考核，必须与人力资源的管理和奖惩机制挂起钩来，从而使企业的经营管理活动进入一个良性循环的状态。