文 程建岗

　　从PEST模型(PEST是Po?鄄litical、Economic、Social、Techno?鄄logical的简称，是企业在进行战略规划时常用的宏观环境分析模型)的角度看，当前企业面临的四大宏观因素中，T和S已发生了巨大的变化。特别是移动互联网、云计算、大数据、可穿戴设备、物联网等等新兴技术的崛起和普及，以及伴随着这些新技术成长起来的一代成为职场的主力、消费的主力，使得企业面临着巨大的、甚至是颠覆性的经营管理上的冲击。

　　如何在这样一个新时代实现企业经营管理的转型升级和长期发展，就成为摆在每个企业经营者、管理者面前的一个重要而且紧迫的课题。

　　为企业转型升级谋篇布局

　　企业转型是企业在新时期首先面临的课题。

　　企业转型升级需要思考三个核心问题。第一，你选择进入的行业或者你选择的企业经营及业务发展方式是不是站在了时代的潮头?比如，当越来越多的人使用智能手机购物的时候，你是不是还在拼命发展连锁加盟的实体店?第二，你的管理系统是否有助于你企业的发展?在新的业务开展方式下，你的价值创造链条是否还能有效运转?你的组织架构、流程体系、管理方式是在支持还是阻碍业务的发展?第三，你手下是否有人才在帮助你解决问题?当你的业务方式向移动互联时代转型的时候，你的员工，他们的思维、理念、知识、技能是否还停留在从前?在流动性泛滥的今天，很多企业其实缺的并非资金，而是企业家的市场直觉(站在时代的潮头)、高效的管理系统(有效的价值创造)，以及胜任工作的人才队伍(实现目标和战略的载体)。

　　企业转型发展四部曲。首先，企业家思维转变。这是顶层设计的第一步。只有企业家自身的思想意识调整到位了，企业的发展或转型才不会迷失方向。其次，企业战略转型。即把企业未来5~10年的发展路径想清楚，写清楚，说清楚，让每一位员工都明白并愿意为之全力以赴。再次，组织系统的再设计和职能转型。根据公司的战略调整，重新设计自己的组织体系和核心职能，使之与战略相匹配。最后，企业文化再造。企业家思维转型、战略转型、组织和职能转型过程中，需要及时形成新共识并且把它们沉淀下来，成为大家日常工作与生活中的一部分，逐步升华为每个人自觉自愿遵守的行为准则和价值观念。

　　新创事业的人才管理策略。一要启动营销引擎，吸引优秀人才。别只关注吸引客户，还要设法吸引有理想、有追求的员工。大声说出你的理想和愿景，不要担心付不起诱人的薪酬。真正优秀的人才为理想而奋斗。二不要寻找自己的复制品。你的团队应该个个身怀绝技———他们应该擅长不同的领域，能够带来独特的视角，而不是一群可以随时被替换的通才。这可以为团队的所有人创造一个更令人兴奋的工作环境。三要创造一个有利于优秀人才成长的环境。不要担心如何激励最优秀的员工，重点是不要让愚蠢的员工妨碍其他人的发展。要勤于询问他们遇到的障碍，替他们扫清道路，让他们完成最重要的工作。要想调动优秀员工的积极性，关键是取消效率低下的流程和糟糕的管理实务。

　　变革与转型需要储备实力。企业在变革时一定要有足够的回旋空间，如果当期经营压力很大，就很难赢得回旋空间，推动变革就很难。日本“经营四圣”之一、京都陶瓷创始人稻盛和夫讲，京瓷55年来从未亏、从未裁员，一直可以持续变革、持续发展。如何做到这一步?稻盛说京瓷储备的现金，足够让企业什么都不做，正常发工资24年。其实，利润很重要的一个功能不是为了行业第一或赚很多钱，而是为了企业可持续发展做储备。如果你没有把握成功地实现一轮轮的融资，那么，自己准备好过冬的粮食和棉袄，就是在为转型、升级和变革做储备。任正非警示“华为的冬天”时，其实他眼中盯着的、心里筹划的是“华为的明天和后天”。

　　重新检视我们的思维定势、价值理念和行为习惯

　　企业文化是企业保持持久健康发展的重要因素。

　　真正的“核心竞争力”是为客户创造关键价值。C.K.普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和G.哈默(Gary Hamel)早在1990年，就在《哈佛商业评论》上提出了“公司核心竞争力”的概念，并指出其三个基本特征：核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能;核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献;核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。但遗憾的是，在日常的企业经营管理中，我们往往“舍本逐末”，只记住了第三点，忘记了更重要的前两点。

　　新时期，重新思考“核心竞争力”。哥伦比亚大学商学院教授麦克拉思在其新著《竞争优势的终结》一书中提出，长期实证研究表明：所有的优势都是暂时的，不可维持;企业能追求的是新业态下的短暂优势;业态风水轮转，保持变“态”的能力很重要;灵活转型和业态切换的能力才是王道。她同时还指出，产业概念不再符合跨界竞争的市场现实。产业的概念有害无益，它成为了企业自我设限的思维基础。