自1996年进入麦当劳担任最基层的财务专员起，他随着麦当劳的发展成长，转辗广州、北京和上海，历经运营和财务系统的改革，参与总部财务架构的搭建，领导中国财务分享服务中心的建立和区域管理财务的转型，支持着公司每一步的变革。18年来，他不断充实自己，华丽蜕变，最终成就财务转型的先驱。他就是麦当劳中国副总裁兼首席财务官黄鸿飞。

　　与麦当劳共成长

　　1996年，黄鸿飞放弃在宁波安稳的银行工作，来到广州寻找梦想，凭着在麦当劳用餐时所留下的美好印象，他把麦当劳作为了今后发展的选择之一。而当时广州麦当劳财务经理聊天式的面试，让他感受到这个企业对人员有着家人朋友般的关怀，由此敲定了他在麦当劳发展的决心。

　　黄鸿飞说，他自己的成长，是因为踏上了公司发展的步伐。从1996年进入广州一家麦当劳担任最基层的财务专员起，他随着麦当劳在广州的发展成长为财务经理;2000年北京财务系统上线，他被选派到北京，这期间伴随麦当劳北区的发展他也晋升为财务总监;2004年总部在上海筹建，他被选派到总部进行财务架构的搭建，并成为麦当劳中国的财务总监。每一步，他都是追随着公司的发展而成长。

　　黄鸿飞坦言，在麦当劳做了多年的财务工作后，面对外界的诱惑，他曾经徘徊了2个月，走出去以后，麦当劳进入了快速发展期，当麦当劳中国CEO力邀他重新加入麦当劳及为他提供一个新岗位时，他仅用了1个星期的时间，就决定了重新回到麦当劳这个大家庭。

　　黄鸿飞讲：“这次短暂的离开，让我真正体会到为什么自己可以在这个企业工作这么多年，原来麦当劳将人才视为最重要的财富的文化已经深入我的骨髓。就好像在麦当劳工作多年的人都会说：‘我们血液里流着的是番茄酱。

　　“回炉”培训餐厅营运

　　麦当劳的大多数高级管理人员，都是从餐厅一线的管理人员提拔上来的，因为只有深入了解一家餐厅的运营，才能管理好区域或者更大范围的运营和管理。因此当麦当劳决定发展黄鸿飞为更高的管理岗位时，公司为他制订了一个为期6个月的“快速发展计划”。

　　黄鸿飞介绍，首先他从普通的餐厅员工做起，从餐厅的大堂、厨房到服务区有三十几个岗位，他用了1个月的时间通过了这些岗位的考核。然后开始学习值班管理、订货管理等经理的职责，最后成为合格的餐厅经理。在这期间还要参加针对餐厅各个级别经理必须要完成的培训课程。训练完成后，黄鸿飞被任命为麦当劳中国副总裁兼中区的总经理，全面负责华中区的业务，包括新店开发、营运和市场管理。

　　其中，开店数量的比较在麦当劳和老对手肯德基之间是一个持久的敏感话题。根据肯德基官网的最新数据，截至2013年8月底，肯德基已在中国900多个城市和乡镇开设了近4 500家连锁餐厅。面对这样的数量差，黄鸿飞的心态很平和，“开店数量并不是发展的全部，本质上还是要看市场份额和单店营业额。比如单店营业额如果可以做到别人的1.5倍，其实就没必要开那么多店了。麦当劳有自己的节奏，要在合理的区域、有恰当需求的地方开店，而不能只是为了增加数量。”

　　黄鸿飞认为新店开发决策是“科学与艺术的结合”。科学的数据支撑和审批人自身的经验同时具备，才能够做出正确的决策，而个人经验又属于“艺术”的一部分，完全不可量化。麦当劳会定期把开店过程中起到重要作用的人召集到一起，从各自的角度进行经验分享。

　　除了合理的布局，黄鸿飞强调了麦当劳开店的另一个重要原则———要确保单店本身的良好经营，业务水平可以吸引的人流数要超过竞争对手。“更多其他业务模式的延伸，比如外送服务、甜品站、麦咖啡等，都是品牌可以触摸到顾客的地方。对麦当劳而言，不会非常强调数量，而是把握自己的节奏，从品牌的角度真正占有市场。”黄鸿飞认为，在平衡新店质量和数量的前提下，目前麦当劳中国的开发节奏是合理的，“我们2011年开了200家店，2012年是253 家，2013年275家，和预计的相符，也一直是持续增长的状态。未来有信心保持在300家左右，这是一个很稳健的步伐。”

　　“企业转型不应依赖管理者经验”

　　日前，在由高顿财经主办的第14期“500强管理会计实践沙龙”上，黄鸿飞以麦当劳的转型为例指出：企业的财务转型应以数据作为支撑，而不应片面依赖管理者的经验，否则将无形增加企业运营风险。

　　黄鸿飞表示，财务转型应该以财务数据为核心，从财务战略决策、财务组织框架以及人员分配三大模块着手，在全面了解企业业务的基础上，逐层分解，以细化管理实现转型。在分享麦当劳的财务转型时，他指出在过去麦当劳还没有进入财务转型时，公司决策很大程度上依赖于管理层的丰富经验。这样的决策不仅没有直接的数据支持，也无形中增加了企业运营的风险;而经历了企业转型后的麦当劳，更多的是在决策面前寻求数据支持，通过业务敲开财务的大门。

　　据悉，2007年，麦当劳在广州设立了中国区的财务共享中心。共享中心的建立是个非常辛苦的过程，黄鸿飞当时担任中国区的财务总监，几乎每周都要飞一次广州，协调中国区十几个财务办公室和共享中心的工作衔接。之后是将近两年的转型期，从财务人员职能转变到系统的建立，2008年共享中心开始正式运作。也恰在此时，迎来了麦当劳在中国的“5年开发1000家店”的扩张期，剧增的新店数量给财务管理带来了巨大压力。“共享中心刚好在此之前就已经准备好，真是非常幸运。如果没有共享中心对整个运营强有力的支持，很难想象现在会有多少时间花在业务核算上。如果80%的时间都被这些工作占用，就失去了一个CFO的价值。”麦当劳对未来的前瞻性布局，让黄鸿飞既庆幸又自豪。让他更加骄傲的是，由于优秀的工作，中国共享中心自2010年起升级为亚太区的共享中心，为整个亚太区麦当劳餐厅提供服务，麦当劳中国区的一些工作方法还被作为“亚太区最佳经验”分享到其他市场。黄鸿飞说，在快速开发的过程中，必须让业务团队清楚怎样在管理上挖潜力。基础财务工作剥离之后，区域财务团队就有更多的时间参与业务管理，“事实证明，过去5年的业务开发和利润提升都做得非常优秀，这得益于转型。”

　　作为企业财务掌舵人，在价值创造的机遇与挑战前，如何基于企业战略和外部环境重新定义财务职能，如何组建新的财务框架创造更大的企业价值，一直是黄鸿飞必须直面的现实问题。

　　黄鸿飞认为，财务转型不应该是被动的，作为财务人士，更应该加强对业务的深入了解，并通过自己所擅长的数据分析，去说服和推动一个企业的财务转型，实现从评估价值到创造价值的升级。黄鸿飞表示他目前每天最多只有百分之十的精力停留在过去的数据上，而更多的时间都投入到各个部门的会议中，从市场到销售，从营运到特许加盟。现在，如果业务没有完成既定目标，需要解释的已经不是业务，而是企业的财务部门。

　　(本报综合报道)