二、预算控制的方式及原则
（二）预算控制的原则
2.突出管理重点
企业的预算控制必须抓住重点，对重点预算项目严格管理，对于非重点项目应尽量简化审批流程。
3.刚性控制与柔性控制相结合
对于一些不易区分的项目，可以通过总额控制（柔性控制）；对于一些重大项目的支出，则需要仔细审核其支出的合理性，实行刚性控制。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行；对于预算外的项目支出，应当按照预算管理制定的规定，按程序审批的支付；对于无合同、无凭证、未经程序审批的项目支出，不予支付。
通过刚性控制保障某些项目（如投资项目等重要的资本预算项目）不超预算；而一些与日常经营相关的业务，如管理费用中的招待费、办公费等，可以质疑、警示等柔性控制方式来提醒相关人员，促使相关人员工查找预算差异的原因，提高资源使用效率与效果，实现预算控制的目标。
4.业务控制与财务控制相结合
企业的总预算包括运营预算和财务预算，业务活动与财务活动往往是不可分的。因此，预算控制应通过对各项业务活动及相关财务活动的审批或确认，实现业务、财务一体化的控制模式。
三、运营预算的控制（★）
预算控制的范围（内容）与企业预算编制的范围相同。有些企业实施了全面预算管理，预算控制的范围就比较广，包括销售预算控制、生产预算控制、费用预算控制、资本预算控制、现金预算控制等。
四、财务预算的控制（★★）
财务预算的控制重点在于现金预算控制和资本预算控制。
企业在财务预算控制中常见的问题有：（1）强调现金安全风险的控制，而对现金短缺风险、效率风险的控制不够。（2）不能根据内外部环境的变化，及时地调整企业的信用政策。（3）对于现金收支控制的关联性控制不够。（4）对于资本预算的事先控制、事中控制不够。
（一）现金预算控制
现金预算控制的目标有三个：（1）控制现金的安全风险，保证货币资金的安全，不被挪用、**；（2）控制好现金的短缺风险，保证资金及时供应，避免企业在资金流动性方面出现问题；（3）提高资金的使用效率与效果。
现金安全风险的管理策略重在防范，通过建立良好的内控环境，健全资金管理的内控机制来堵住各种安全漏洞，企业在现金预算控制中要注意以下三点：
（1）建立健全授权审批制度；按照规定的权限和制度办理资金收付业务。
（2）贯彻内部牵制原则，确保不兼容岗位相互分离、制约和监督，加强员工职业道德和安全意识教育。
（3）加强内部审计。内部审计可协助管理当局监督控制措施和程序的有效性，能及时发现内部控制的漏洞和薄弱环节。
对于现金短缺风险的控制，企业可以从以下几个方面着手来应对货币资金的短缺风险：
（1）优化资本结构，使资产和负债在期限上匹配（“长钱长用，短钱短用”），避免因资金占用与资金供应期限上的搭配不当而造成资金短缺的风险。
（2）加强经营性营运资本的管理。
（3）拓展融资渠道，灵活运用各种融资工具。
（4）保持财务弹性。
企业在采取上述手段管理好现金安全风险和现金短缺风险的同时，还需要不断提高现金的使用效率，降低企业的财务费用，促进企业利润目标的实现。
（二）资本预算控制
对于资本预算的控制，企业要特别重视事前控制。资本预算的事先控制包括，规范投资项目的立项和审批流程，做好项目的可行性研究和投资分析工作，结合企业的战略规划和长期预测，以做出正确的投资决策。
资本预算的事中控制指项目准备阶段和执行阶段控制。
由于投资项目周期较长，在市场环境瞬息多变的情况下，资本预算的事后控制也需要引起管理者的高度重视。例如，当项目实施一定时期后，如果外部条件发生了重大变化，则必须对企业资本预算按照规定的审批程序进行相应的调整。
五、预算调整（★）

第五节 预算考核

一、预算考核的作用（★）
二、预算考核的原则（★★）
三、预算考核系统（★）
四、预算考核指标体系的优化（★★）
企业考核指标体系设计，应该注意以下四点：
1.考核指标体系应该兼顾财务指标和非财务指标
按照“平衡计分卡”思路，指标体系设计中应兼顾财务指标与非财务的平衡、领先与滞后的平衡、短期与长期的平衡、内部与外部的平衡，从以下四个维度来设计企业的年度经营指标体系：
（1）财务类指标。这类指标主要从财务上反映各个责任中心在生产经营方面的努力结果。包括净资产收益率、资产负债率、流动比率、投资报酬率、销售利润率、应收账款周转率、存货周转率、税后利润，现金净流量等。
（2）客户类指标。这类指标反映各责任中心在客户工作方面的业绩，包括市场占有率、客户维持率、客户满意度、产品交货率、产品退货率、产品返修率、产品保修天数和保修期限等。
（3）内部流程类指标。这类指标主要对企业内部经营过程创新、经营和售后报告给予重点关注。包括新产品研发能力、新产品设计能力、产品制造周期、研发费用增长率、工艺改造能力、生产能力利用率、机器完好率、设备利用率和安全生产率等。
（4）学习成长类指标。这类指标反映企业可持续发展的能力，包括员工满意度、员工流动率、员工培训次数、员工提案改善建议等。
2.考核指标必须突出战略管理重点
为体现企业战略管理的重点，将全部指标为分基本指标、辅助指标（或修正指标）等。
核心指标是反映企业战略重点的一些综合性指标，如收入增长率、新产品销售增长率、ROE、经营性现金净流量等。
辅助指标是为了更好地说明核心指标内容的一些更为具体的指标，如市场占有率、合同金额增长率、不良品降低率等。
3.抓住关键业绩指标（KPI），控制KPI的数量
考核指标之间具有关联性，但不能面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向。每个维度的指标控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；太多的指标会增加管理的难度，并降低对员工行为的引导作用。
4.体现出各责任中心的主要职责
考核指标体系的设计应以各责任主体的责权范围为限，将责任主体的可控事项纳入考评范围，根据责任中心的具体特点来设置考核核心指标、辅助指标或修正指标，并赋予不同的权重的分值。
五、预算考核的程序（★★）
预算考核的程序包括：制订预算考核管理办法；确认各责任中心的预算执行情况；编制预算执行情况的分析报告；组织考核、撰写考核报告、发布考核结果。

本章考题回顾

【2013年考题】考核预算的编制方式（10分）
甲公司为国有大型集团公司，实施多元化经营。为进一步加强全面预算管理工作，该集团正在稳步推进以“计划—预算—考核”一体化管理为核心的管理提升活动，旨在“以计划落实战略，以预算保障计划，以考核促进预算”，实现业务与财务的高度融合。
（1）在2013年10月召开的2014年度全面预算管理工作启动会议上，部分人员发言要点如下：
A事业部经理：本事业部仅为特殊行业配套生产专用设备X产品。本年度，与主要客户签订了战略合作协议，确定未来三年内定制X产品200台，每台售价800万元。本事业部将进一步加强成本管理工作，力保实现利润总额增长的8%预算目标。
财务部经理：2013年4月10日,公司总部进行了流程再造，各部门的职责划分及人员配备发生了重大变化：2014年的预算费用项目及金额与往年不具有可比性。因此，总部各部门费用预算不应该继续采用增量预算法，而应采用更为适宜的方法来编制。
采购部经理：若采购业务被批准列入2014年预算，为提高工作效率，釆购业务发生时，无论金额大小，经采购经理签字后即可支付相关款项。
（2）甲公司2013年预算分析情况如下表（金额单位：亿元）：

项目
[/td][td=1,2,86]
2012年度实际数
[/td][td=2,1,222]
2013年预算目标
[/td][td=2,1,222]
2013年预计实际可完成值
[/td][/tr][tr][td=1,1,111]
金额或比率
[/td][td=1,1,111]
较上年实际增减
[/td][td=1,1,111]
金额或比率
[/td][td=1,1,111]
较上年实际增减
[/td][/tr]
营业收入
[/td][td=1,1,86]
700
[/td][td=1,1,111]
760
[/td][td=1,1,111]
8.57%
[/td][td=1,1,111]
765
[/td][td=1,1,111]
9.29%
[/td][/tr]
利润总额
[/td][td=1,1,86]
70
[/td][td=1,1,111]
71
[/td][td=1,1,111]
1.43%
[/td][td=1,1,111]
72
[/td][td=1,1,111]
2.86%
[/td][/tr]
营业利润率
[/td][td=1,1,86]
10%
[/td][td=1,1,111]
9.34%
[/td][td=1,1,111]
-
[/td][td=1,1,111]
9.41%
[/td][td=1,1,111]
-
[/td][/tr]
项目
[/td][td=1,2,86]
2013年年初实际数
[/td][td=2,1,222]
2013年末预算数
[/td][td=2,1,222]
2013年末预计数
[/td][/tr][tr][td=1,1,111]
金额或比率
[/td][td=1,1,111]
较年初增减
[/td][td=1,1,111]
金额或比率
[/td][td=1,1,111]
较年初增减
[/td][/tr]
资产总额
[/td][td=1,1,86]
3000
[/td][td=1,1,111]
3400
[/td][td=1,1,111]
13.33%
[/td][td=1,1,111]
3600
[/td][td=1,1,111]
20%
[/td][/tr]
负债总额
[/td][td=1,1,86]
1800
[/td][td=1,1,111]
2350
[/td][td=1,1,111]
30.56%
[/td][td=1,1,111]
2550
[/td][td=1,1,111]
41.67%
[/td][/tr]
资产负债率
[/td][td=1,1,86]
60%
[/td][td=1,1,111]
69.12%
[/td][td=1,1,111]
-
[/td][td=1,1,111]
70.83%
[/td][td=1,1,111]
-
[/td][/tr]


假定不考虑其他因素。
要求：
1.根据2013年有关预算指标预计实际可完成值及董事会要求，计算甲公司2014年营业收入及利润总额的预算目标值。
2.根据资料（1），指出A营业部最适宜采用的成本管理方法，并简要说明理由。
3.根据资料（1），指出甲公司2014年总部各部门预算应采用的预算编制方法，并简要说明理由。
4.根据资料（1），判断采购部经理的观点是否正确，并简要说明理由。
5.根据资料（2），指出甲公司在经营成果及财务状况两方面分别存在的主要问题并指出改进建议。
【参考答案及分析】
1.2014年营业收入的预算目标值=765×（1+10%）=841.5（亿元）（1分）
2014年利润总额的预算目标值=72×（1+8%）=77.76（亿元）（1分）
2.A营业部最适宜采用目标成本法。（0.5分）
理由：X产品未来的销售价格及要求的利润水平已经确定，A事业部应按照不高于“销售价格——必要利润”的逻辑，倒挤出预期成本，开展目标成本管理工作。（1分）
3.公司2014年总部各部门预算应采用的预算编制方法是零基预算法。（1分）
理由：2014年的预算费用项目及金额与往年不具有可比性。（1分）
4.采购部经理的观点不正确。（0.5分）
理由：大额资金支付应当实行集体决策或联签制度。（0.5分）
5.甲公司存在的主要问题：
经营成果方面：销售增长快于利润增长，增收不增利[或：营业利润率下降]。（1分）
财务状况方面：资产、负债规模快速增长，但负债增长快于资产增长，财务风险加大[或：资产负债率明显提高]。（1分）
改进建议：降本增效，提高盈利能力；（0.5分）
控制资产负债率，防范财务风险。（0.5分）

本章同步案例演练

【案例分析题】丁公司采用逐季滚动预算和零基预算相结合的方法编制制造费用预算，相关资料如下：
资料一：2013年分季度的制造费用预算如下表所示。
2013年制造费用预算 金额单位：元

项目
[/td][td=1,1,76]
第一季度
[/td][td=1,1,82]
第二季度
[/td][td=1,1,77]
第三季度
[/td][td=1,1,77]
第四季度
[/td][td=1,1,83]
合计
[/td][/tr]
直接人工预算总工时（小时）
[/td][td=1,1,76]
11400
[/td][td=1,1,82]
12060
[/td][td=1,1,77]
12360
[/td][td=1,1,77]
12600
[/td][td=1,1,83]
48420
[/td][/tr]
变动制造费用
[/td][td=1,1,76]
91200
[/td][td=1,1,82]
*
[/td][td=1,1,77]
*
[/td][td=1,1,77]
*
[/td][td=1,1,83]
387360
[/td][/tr]
其中：间接人工费用
[/td][td=1,1,76]
50160
[/td][td=1,1,82]
53064
[/td][td=1,1,77]
54384
[/td][td=1,1,77]
55440
[/td][td=1,1,83]
213048
[/td][/tr]
固定制造费用
[/td][td=1,1,76]
56000
[/td][td=1,1,82]
56000
[/td][td=1,1,77]
56000
[/td][td=1,1,77]
56000
[/td][td=1,1,83]
224000
[/td][/tr]
其中：设备租金
[/td][td=1,1,76]
48500
[/td][td=1,1,82]
48500
[/td][td=1,1,77]
48500
[/td][td=1,1,77]
48500
[/td][td=1,1,83]
194000
[/td][/tr]
生产准备与车间管理费
[/td][td=1,1,76]
*
[/td][td=1,1,82]
*
[/td][td=1,1,77]
*
[/td][td=1,1,77]
*
[/td][td=1,1,83]
*
[/td][/tr]


注：表中“*”表示省略的数据。
资料二：2013年第二季度至2014年第一季度滚动预算期间。将发生如下变动：
（1）直接人工预算总工时为50000小时；
（2）间接人工费用预算工时分配率将提高10%；
（3）2013年第一季度末重新签订设备租赁合同，新租赁合同中设备年租金将降低20%。
资料三：2013年第二季度至2014年第一季度，公司管理层决定将固定制造费用总额控制在185200元以内，固定制造费用由设备租金、生产准备费用和车间管理费组成，其中设备租金属于约束性固定成本，生产准备费和车间管理费属于酌量性固定成本，根据历史资料分析，生产准备费的成本效益远高于车间管理费。为满足生产经营需要，车间管理费总预算额的控制区间为12000元～15000元。
要求：
（1）根据资料一和资料二，计算2013年第二季度至2014年第一季度滚动期间的下列指标：①间接人工费用预算工时分配率；②间接人工费用总预算额；③设备租金总预算额。
（2）根据资料二和资料三，在综合平衡基础上根据成本效益分析原则，完成2013年第二季度至2014年第一季度滚动期间的下列事项：
①确定车间管理费用总预算额；②计算生产准备费总预算额。
【参考答案及分析】
（1）①间接人工费用预算工时分配率=（213048/48420）×（1+10%）=4.84（元/小时）
②间接人工费用总预算额=50000×4.84=242000（元）
③设备租金总预算额=194000×（1-20%）=155200（元）。
（2）设备租金是约束性固定成本，是必须支付的。生产准备费和车间管理费属于酌量性固定成本，发生额的大小取决于管理当局的决策行动，由于生产准备费的成本效益远高于车间管理费，根据成本效益分析原则，应该尽量减少车间管理费。
①确定车间管理费用总预算额=12000元
②计算生产准备费总预算额=185200-155200-12000=18000（元）。