第一章　企业战略与财务战略
　　【思考】
　　1.财务管理目标是什么？
　　『正确答案』企业价值最大化（或股东财富最大化）
　　2.企业价值如何计算？
　　『正确答案』未来现金流量的现值
　　
　　思考：如果某企业发行债券，利率为5%，你会购买吗？
　　①价值是未来现金流量的现值
　　②折现率（投资人要求的报酬率）与现金流量的风险同方向变化
　　三年的发展靠机遇，十年的发展靠战略
　　【思维导图】
　　
　　分别指出市场部经理和生产部经理建议的公司战略类型（3分）
第一节　战略管理概述

　　
　　
　　一、战略与战略管理的内涵
　　（一）战略的内涵
战略 “战略”一词来源于军事，逐渐被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性、全局性、左右胜败的谋略、方案和对策。
战略特征 ①全局性。必须从企业全局的角度出发，确定企业发展的远景目标和行动纲领。
②长远性。战略的着眼点是企业的未来，是为了谋求企业的长远发展和长远利益。
③纲领性。战略是一种概括性和指导性的规定，是企业行动的纲领。
④客观性。战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。
⑤竞争性。战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。
⑥风险性。战略着眼于未来，但未来充满不确定性。

　　（二）战略管理的内涵
战略管理 企业战略管理是在分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到企业目标的有效战略，并将战略付诸实施、进行控制和评价的一个动态管理过程。
战略管理特征 ①企业战略管理是关于企业整体的管理
②企业战略管理需要管理和改变企业与外部的关系
③企业战略管理具有很大的不确定性和模糊性
④企业战略管理涉及企业的变革

　　（三）战略管理的要素、体系与过程
　　1.战略管理的要素
①产品与市场 企业战略管理首先要确定企业的产品与市场领域，不仅要确定企业现在要做什么，而且要考虑企业将来应该做什么
②成长方向 在明确产品与市场领域的基础上，企业经营活动应向什么方向发展成为第二个战略管理要素。如是在现有产品市场进行扩张，还是开发新产品？是在新的市场开发现有产品，还是在新的市场开发新的产品？
③竞争优势 明确企业在产品与市场领域成长发展中的优势与条件，既要正确认识企业的竞争优势，还要充分利用企业的竞争优势
④协同效应 企业应在从现有产品与市场领域向新的产品与市场领域拓展时取得1+1>2或5-3>2的效果。协同效应可表现在各个方面，如投资协同效应、管理协同效应，生产协同效应、技术协同效应，等等

　　2.战略管理体系
　　企业战略管理体系是由公司战略，事业部战略和职能战略三个层次构成的。
　　
　　
　　【案例】甲集团是国内大型粮油集团公司，近年来致力于从田间到餐桌的产业链建设，2008年收购了以非油炸方式生产“健康”牌方便面的乙公司，并全面更换了乙公司的管理团队。2009年“健康”牌方便面市场份额下降，为了从竞争激烈的方便面市场上重新赢得原有市场份额，2010年初需要制定方便面竞争战略。
　　要求：判断该竞争战略属于企业战略管理体系中的公司战略、经营战略还是职能战略？
   『正确答案』
　　该竞争战略属于战略管理体系中的经营战略。

　　【案例】某公司的战略规划书中写道：“经过5年的发展，本公司应当达到如下目标：销售总收入25亿元，净利润2亿元，跻身行业第一梯队。其中，三大业务的目标分别是：A业务实现销售收入13亿元，净利润1.1亿元；B业务实现收入7亿元，净利润5000万元；C业务实现收入5亿元，净利润4000万元。”该公司战略规划书的这段内容属于企业战略管理体系中的公司战略、经营战略还是职能战略？
   『正确答案』
　　属于战略管理体系中公司战略。

　　3.战略管理过程
　　
　　（四）企业愿景、使命和战略目标
　　战略管理的第一步是确定企业的愿景，在此基础上明确公司的使命，然后形成公司的战略目标。
　　
　　战略目标反映企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，如业绩水平、发展速度等。与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征与时间界限。
　　战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。
　　【确定战略目标的SMART原则】
　　（1）S（Specific）——具体——不含糊
　　（2）M（Measurable）——可计量——可以量化
　　（3）A（Attainable）——可行——可以达到
　　（4）R（Relevant）——相关——与使命一致
　　（5）T（Time-Based）——定时——有完成期限
　　【案例】甲公司董事会在审议总经理团队提出的未来三年目标时，对于其中的一个目标——“两年内使员工客户意识有很大提高”提出了异议。
　　要求：从确定战略目标的SMART角度分析董事会对该目标提出异议的原因，你认为应如何修改该目标？
   『正确答案』
　　该目标不符合SMART原则中的“目标要具体”原则，太过含糊，不便于衡量和评价。应当引入能够反映客户意识的指标，比如客户投诉率或客户满意度等，并需要指出具体的指标变动情况，比如“三年内将客户投诉率由3%降为1.5%”等。

　　二、战略分析
　　
　　
　　（一）外部环境分析
　　1.宏观环境分析（PEST分析）
　　目的：确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。
　　（1）政治与法律环境因素
　　（2）经济环境因素
　　（3）社会和文化环境因素
　　（4）技术环境
　　【案例】某国际快餐连锁公司宣布在中东开设连锁店，经过对宏观环境的分析，该公司决定在该地区只出售牛肉汉堡、鸡肉汉堡和鱼肉汉堡，不出售猪肉汉堡。
　　要求：指出宏观环境分析中需要考虑的关键因素有哪些？该公司的决定是基于对于哪一个因素的考虑？
   『正确答案』
　　宏观环境分析中关键因素包括：政治和法律因素、经济因素、社会和文化因素和技术因素。
　　该公司的决定是基于对社会和文化因素的考虑。

　　2.行业环境分析（五力模型）
　　目的：分析行业的盈利能力和盈利潜力。
　　
　　（1）行业竞争程度分析
　　①现有企业竞争程度分析
关系 竞争程度越高，盈利水平越低
影响因素 行业增长速度 增长速度越快，竞争越弱；增长越慢，竞争越强。
行业集中程度 集中度高，竞争度低。
差异程度与替代成本 产品差异程度越大，竞争程度越低。
替代成本（转换成本）低，竞争程度高。
规模经济 具有规模经济行业，竞争比较激烈。
退出成本 退出成本高，竞争激烈。

　　②新加入企业竞争威胁分析
关系 进入壁垒越低，竞争越激烈，盈利能力越低
影响因素

　　 规模经济因素 规模经济程度越高，新企业进入难度越大。
先进入优势因素 ①行业标准和规则制定偏向于现有企业；②现有企业通常具有成本优势。
销售网与关系网因素 现有企业销售网和关系网的规模与程度，将影响新企业进入的难易程度。
法律限制因素 许多行业对新进入企业在法律上有所规定和限制，如许可证、专利权等。

　　③替代产品或服务威胁分析
　　替代产品多——竞争程度高
　　替代产品少——竞争程度低
　　消费者在选择替代产品或服务时，通常考虑产品或服务的效用和价格两个因素，如果替代品效用相同或相似，价格竞争就会激烈。
　　（2）市场议价能力分析
　　①供应商议价能力分析
①供应商数量 数量少，供应商的议价能力强。
②供应商的重要程度 如果供应商的产品是企业产品的核心部件，而替代产品少，则供应商的议价能力强。
③单个供应商的供应量 单个供应商的供应量越大，往往对企业的影响与制约程度越大，其议价能力也越强。
　　【网络恶搞银行简称】
　　招商银行--CMBC--存吗？白痴？
　　中国工商银行--ICBC--爱存不存！
　　②客户的议价能力分析
　　影响因素很多，如替代成本、产品差异、成本和质量的重要性、客户数量等。归纳起来主要体现在两个方面：
　　第一，价格敏感程度。价格敏感程度取决于产品差别程度及替代成本水平。产品差别越小，替代成本越低，价格敏感度越高，客户的议价能力越强。
　　第二，相对议价能力。价格敏感程度虽然会对价格产生影响，但实际价格取决于客户相对议价能力。比如单个客户的购买量，可供选择的替代产品的数量等。
　　3.经营环境分析
竞争对手分析 主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。竞争优势涉及企业在市场中与竞争对手的每个方面，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。
竞争性定位分析 竞争对手会有许多不同的分组，每个群组在相似产品、市场类别中遵循相似战略。这些群组被称为“战略群组”。只有处在同一战略群组的企业才是真正的竞争对手。
消费者分析 可从三个战略问题进行分析：消费细分、消费动机以及消费者未满足的需求。
融资者分析 融资者能否提供足够支持是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。
劳动力市场状况分析 方便快捷地雇佣到优秀人才是决定企业经营能否成功的关键因素。

　　（二）内部环境分析
　　企业的内部资源条件决定了其能否和如何有效利用外部环境提供的机会并消除可能的威胁，从而获取持久的竞争优势。在战略分析中，企业应全面分析和评估内部资源的构成、数量和特点，识别企业在资源禀赋方面的优势和劣势。
　　1.企业资源分析
有形资源分析 有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。
【提示】有形资源一般都反映在企业的资产中。但是，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资产的战略价值。
无形资源分析 无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
【提示】
①由于无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。
③由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源。
组织资源分析 是指企业协调、配置各种资源的技能。它将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转化。
【提示】表现：相同的投入，但产出的质量和效率更高。

　　2.企业能力分析
　　企业能力，是指企业配置资源并发挥其生产和竞争作用的能力。
　　能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。
　　
　　3.企业核心竞争力分析
含义 核心竞争力是指能为企业带来竞争优势的资源和能力。
要素 ①对顾客有价值；
②与企业的竞争对手相比有优势；
③很难被模仿和复制。
【提示】战略分析的一个重点是识别哪些资源可以形成企业的核心竞争力。

　　三、战略选择
　　（一）战略选择的程序
　　
　　（二）战略选择的类型
　　
　　四、战略实施
　　（一）战略实施模式
　　
　　【案例】甲公司于2013年初，在一家咨询公司的协助下，制定了公司未来5年的发展战略。之后，公司高管层利用各种机会，采取多种形式，不断向企业全体成员灌输战略思想，建立共同的价值观和行为准则，力图使所有成员都参与战略的实施活动之中。
　　要求：列举企业战略实施的模式，并指出甲公司采取的是哪种战略实施模式。
   『正确答案』战略实施模式包括：指挥型模式、变革型模式、合作型模式、文化型模式和增长型模式。甲公司采取的是文化型模式。

　　（二）战略实施的支持系统
组织支持系统 ①不同的战略要求企业组织结构不同。
②企业组织结构等应按照战略实施的要求进行调整，包括组织结构调整、业务流程调整、权责关系调整等。
【提示】组织支持系统是战略实施支持系统的基础与关键。
资源支持系统 是指调动企业不同领域的各种资源来适应新的战略，包括人力资源、财务资源、技术和信息资源等，促进公司战略和经营战略的成功。
管理支持系统 是指企业战略实施时，需要改变企业管理理念、管理制度及企业文化。因此，企业应围绕战略实施进行管理制度、内部控制制度等的创新；要使企业的文化、管理理念信风格等与企业战略选择相一致。

　　五、战略控制
　　（一）战略控制的含义
含义 是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程
广义 战略制定控制 决定战略的过程控制
管理控制 决定如何执行战略的过程控制
作业控制 是战略控制和管理控制过程中的具体任务被有效执行的控制
狭义 管理控制

　　（二）管理控制的程序
　　管理控制的程序通常包括战略目标分解、控制标准制定、内部控制报告、经营业绩评价、管理者报酬五个步骤。
　　
　　（三）管理控制模式
　　
第二节　公司战略

　　
　　
　　一、公司战略的内涵
含义 公司战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。公司战略决定了企业各项业务在战略谋划期间的资源分配和发展方向。
目标 确定企业未来一段时间的总体发展方向，协调企业下属的各个业务单位和职能部门之间的关系，合理配置企业资源，培育企业核心能力，实现企业目标。
公司战略主要强调两个方面的问题：一是“公司应该做什么业务”，即从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，确定企业的使命与任务、产品与市场领域；二是“怎样管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等，以实现公司整体的战略意图。

　　二、公司战略的类型
成长型战略 成长型战略以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或几方面获得增长的战略。
包括：密集型战略、一体化战略和多元化战略。
稳定型战略 稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。
　　包括：无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。
收缩型战略 收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。
主要包括：扭转战略、放弃战略。

　　成长型战略的类型
　　包括：密集型战略、一体化战略和多元化战略
　　
　　
一体化 一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，以扩大经营规模，实现企业增长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。
密集型 密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。
主要包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。
多元化 多元化战略是指在现在业务领域基础上增加新的业务领域的经营战略。根据现有业务领域与新的业务领域之间的关联程度，可将多元化战略分为相关多元和不相关多元化两类。

　　密集型战略——市场渗透
含义 是指企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务的市场份额的战略。
实现途径 ①提高现有顾客的使用频率
②吸引竞争对手的顾客和潜在用户购买现有产品。
主要措施包括：增加销售人员、增加广告开支、采取多样化的促销手段或加强公关宣传。
适用情况 ①企业产品或服务在现有市场中还未达到饱和；
②现有用户对产品的使用率还可以显著提高；
③整个产业的销售在增长，但主要竞争者的市场份额在下降；④历史上销售额与营销费用高度相关；
⑤规模扩大能够带来明显的竞争优势。

　　密集型战略——市场开发
含义 是指将现有产品或服务打入新市场的战略。
【提示】市场开发战略的成本和风险也相对较低。
实现途径 包括开辟其他区域市场和其他细分市场。
适用情况 ①存在未开发或未饱和的市场；
②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；③企业在现有经营领域十分成功；
④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；
⑤企业存在过剩的生产能力；
⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业。

　　密集型战略——产品开发
含义 通过改进或改变产品或服务以增加产品销售量的战略。
实现途径 包括开发新的产品性能、型号、规格和质量差异。
【提示】实施产品开发战略通常需要大量的研究和开发费用。
适用情况 ①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；
②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；③企业所在产业正处于高速增长阶段；
④企业具有较强的研究和开发能力；
⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。

　　一体化战略——横向一体化
含义 是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略
目的 减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势
实现途径 ①购买，即一家实力占据优势的企业购买与之竞争的另一家企业；
②合并，即两家相互竞争而实力和规模较为接近的企业合并为一个新的企业；
③联合，即两个或两个以上相互竞争的企业在某一业务领域进行联合投资、开发和经营
适用情况 ①企业所在产业竞争较为激烈；
②企业所在产业的规模经济较为显著；
③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；
④企业所在产业的增长潜力较大；
⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等

　　一体化战略——纵向一体化
含义 指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展
分类　 后向一体化指企业介入原供应商的生产活动；
前向一体化指企业控制其原属客户公司的生产经营活动。
纵向一体化是公司增长到一定阶段的主要扩张战略。
通常，公司通过横向一体化打败竞争对手，达到市场多头垄断地位后，便会进入纵向一体化扩张，以占领其供应和市场领域。一旦公司在某一生产部门占领重要地位之后，向多种部门扩张便成为其唯一的增长战略。

　　多元化战略
类型 相关多元化 指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与现有业务领域具有战略上的适应性，在技术、工艺、销售渠道或产品等方面具有共同的或者相近的特点。
不相关多元化 指企业通过收购、兼并其他行业的业务或投资于其他行业，开拓出与企业现有业务领域没有关系的业务。
评价 优点 有利于实现规模经济，分散企业的经营风险，增强企业竞争力
缺点 分散企业资源，增加管理难度和运作费用等
　　【小资料】美国大企业在20世纪50年代起施行多元化战略，在70年代达到了高峰，80年代进入战略转换期，90年代多数大企业开始实施归核化战略。
　　稳定型战略