随着义乌2014 年新一轮的国资体制改革，带动了市国有企业的“三个转变”，即：从以管资产为主向管资本为主转变，从主要依靠政策扶持逐步向市场化运作方向转变，从松散型管理向集中管控管理转变。企业发展战略的转变对财务管理工作提出了更高的要求，加强集团财务管控体系建设成为了每家集团当前及今后一段时期内必须深入思考的一个重要课题。笔者针对当前集团财务的整体现状进行了分析和思考，撰写成文，以供从事财务相关工作的同事作参考。

一、当前集团财务管理模式中存在的问题

（一）工作观念固化受长期以来旧的财务制度和国资管理体制的约束，相比新的工作要求，大部分集团财务人员的工作观念固化，存在思维定式，尚未完全建立起诸如资本营运、时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的理念，未完全树立起成本控制与资源优化配置的思想。事前预算“无从谈起”，事中控制“甚为薄弱”，事后分析“未必有效”。集团尚未健全精细化的预算管理制度，尚未实行全面预算管理，财务管理缺乏实质性的事前预算和事中控制，事中的预算与经营业绩考核的横向纵向比较也难以进行，事中控制流于空谈。至于事后分析，尽管基于年终考核的重要性，在年度利润规划的基础上辅以相关的会计资料，能够作出一定的分析，但其有效性也颇受影响。因此，下属企业对决策的整个执行过程便超出了集团企业财务管理的视野，游离于集团企业的财务控制之外，集团整体业绩考核工作难以把握。

（二）财务信息不对称集团本级及下属绝大部分企业应用了财务软件，实现了会计电算化，但所用的财务软件品牌较散，集团与各个分子公司的财务信息仍没有实现共享，集团财务管理信息出现了迟滞的现象，加之各下属企业所采用的会计政策宽紧不一，财务数据的完整性、有效性和及时性得不到保证。在这种分散、松散的集团财务管理模式下，集团整体的财务信息只有经过合并生成的三张财务报表，并不存在整个集团的明细账、总分类账及记账凭证，在这三张报表之外，对集团企业更有价值的经营信息不能清楚地得到，降低了财务信息的完整性和价值。此外，在这种模式下，只有到会计期末，各个会计主体结账后才可得到有关分子公司经营情况的报表，也才能汇总得出整个集团的经营情况和财务状况，集团各下属企业财务人员由于受到内部控制、部门利益和业务能力的影响，常常会出现会计核算不准，报表不真实的现象，有时合并的会计报表掩盖了下属企业实际经营状况。

（三）投融资架构不合理集团在财务管理上过度分权，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，对下属企业处置资产的权力约束不够，结果导致下属企业各自为政，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益，造成分子公司出现了“内部控制人”的现象。集团的资金流向和资金控制上存在一定程度的脱节情况，还难以及时掌握各下属企业的财务资金变动情况，单纯的资产监管模式或报表利润指标考核模式已经无法适应管理的需要。资金管理有章无序，事前缺乏计划性和预算编制，事中缺乏实时监控，事后审计监督也难免有走过场的问题。下属各企业对外担保的详细情况更是无法全面准确获知，没有建立相应的财务风险监测与财务危机预警系统，财务风险无法掌控。

（四）监管机制有待改善集团内部由于条块分割管理，下属企业的财会机构和人员在行政上纯隶属本单位负责人领导与管理，会计人员往往屈于压力，在一定程度上一定范围内使财务监督“名存实亡”。甚至于少部分财会工作人员既不按会计制度办事，还钻财经制度的空子，迎合本企业领导的不当要求，通过一些方式对会计报表进行合法和非合法的操作，从而使会计报表的真实性受到影响，企业经营风险难以得到有效控制。因此，创造良好的财务监督机制和会计环境，实行集团内部会计人员管理体制尝试性的改革已十分急迫。


二、集团财务管控体系的构建当下，市场情况瞬息万变，要求集团管理层随时做出准确的决策，这就需要快捷、准确、真实的财务数据进行支撑，因而集团的发展需要更为先进的管理方法和手段，通过信息化提升效率，集中实力，建立竞争优势。

（一）加强财会控制力集团应制定基本财务制度、会计制度和内部控制制度，监督和控制分子公司财务会计管理和内部控制执行，规范分子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各分子公司财务报表的可靠性与可比性，确保会计信息的真实性、准确性。加强对分子公司财务人员的管理。以集团财务管理部为整个集团财务机构的管理中心，对公司财会人员按照下管一级的原则实行分级管理，各分子公司财会机构必须接受集团财务管理部的统一管理和业务指导，接受财务管理部的检查与考核。财务管理部负责派驻分子公司财务人员的日常管理及对各公司财务人员的业务技术培训、后续教育以及会计证年检实行统一管理，财务经理在一定任期后实行岗位轮换制，以保证各财务机构正常运行并实施有效的财务管理与核算。

（二）维护预算严肃性由集团财务管理部统一编制各类预算报表格式，财务预算一经下达，即成为经营目标和任务，母、分子公司都需严格执行，执行中一般不作调整。特殊情况需作调整的，要按照程序报批。集团财务部门要注意预算执行情况的监控，通过月、季的预算执行情况报告，及时发现执行中的问题并进行分析，对于影响预算执行的突出问题，要报请集团集体研究解决。年终集团组织对所属企业预算完成情况进行全面考核，在此基础上对企业绩效作出评价。考核评价结果，作为对分子公司负责人奖惩、任免的依据，集团总部通过财务预算的动态管理，可以对分子公司及分支机构的主要财务活动实施有效控制和监督。

（三）完善信息化控制目前，集团统一推进采用“用友8.0 财务管理信息化系统”，可以对公司的集团化发展起到五方面的作用。第一，能有效统一、规范下属企业的财务会计管理政策。通过公司执行统一的会计政策，在系统中进行参数控制，保证基础数据规范一致，同时对各公司的账套初始设置和日常财务核算处理进行约束和限制，也便于搭建统一的财务管理及核算的信息处理平台。第二，防止会计信息失真、滞后，基本达到实时监控。实现集团与各控股企业的财务数据共享与交换，加快报表传递时间，集团对各企业所发生的经济业务能够快速、及时、准确的响应，并能对控股企业进行相对实时的财务监控。第三，便于快捷编制合并报表，及时分析下属企业财务状况。建立财务管理信息化系统，集团能随时调用下属企业报表，实现数据一次采集分层过滤抵消的功能，大大加快合并报表编制工作，还能够实现对集团及控股企业任意经营期间和任意数据进行相对实时查询和监控，汇总生成不同时间段的数据比较，从而为公司领导决策提供高效、准确、实时、完整的财务信息。第四，强化资金管理，提升集团融资能力。盘活企业资金，形成集团资金的集中管理模式，从而提升公司的融资能力，是公司集团化发展的核心步骤之一。建立财务管理信息化系统，可以提供资金监控，及时掌握整体资金状况，合理调度资金，提高资金使用效率，提升集团融资能力。第五，提高全面预算管理对决策的支撑力。逐步建立精细化的全面预算管理体系，实现预算编制、预算控制、预算预警、预算分析等功能，实现财务、销售、费用、资金、成本、现金收支、损益等多种预算，满足公司合理制定企业的业绩考核指标的管理需要，支撑短期经营预测、中期年度预算和长期的战略规划。

（四） 优化投资、融资、资金及担保管理体制1、建立投资控制系统。对外投资权高度集中于集团，对内投资决策权可适当下放。建立健全集团分子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的全程跟踪管理，规范分子公司的投资行为。流动资产投资决策权以及简单再生产范围内的技术改造权可以完全交给分子公司，但必须报集团备案；对外长期投资、无形资产、关键设备、重要建筑物、限额以上的资产、资产重组涉及的资产处置等必须经集团审批。分子公司拥有资产的日常管理权，集团对分子公司重要资产的处置拥有监控权，应通过预算管理对分子公司的各类投资活动进行控制。分子公司日常合理的、规定限额以内的资产损失，经过健全的审批手续，可由其自行处理；对超出限额的资产损失，必须由分子公司提出处理意见，报集团总部签署意见后，再按程序报国资委审批。2、建立资金集中管控体制。由于内部资金具有原始性、自主性、抗风险性和低成本性的特点，因此要发挥集团系统内资金优势，要实现资金一盘棋的思想，形成强大的内聚力。实行资金管理集中化，优化集团的资金资源，有效调剂内部单位资金余缺，减少借款或其他形式负债的费用支出。截止2014 年6 月底止，17 家企业货币资金结余4.5 亿元，授信额度30.99 亿元，贷款额度10.31 亿元。其中无贷款但有资金结余的企业共有12 家，资金结余达2.55 亿元；有贷款同时也有货币资金结余的企业共5 家，资金结余1.95 亿元；有贷款但授信额度未用足的共5 家，未使用授信额度19 亿元。据统计，最近三个月17 家企业平均月存款结余4亿元。剔除不能调度的资金、日常使用维持资金及考虑还贷周期等各种因素，假设尚可调度使用的资金为1.6 亿元，如能充分利用这些资金以目前银行贷款年利率6%，按银行存款平均年利率1.8%估算（其中50%资金按活期存款年利率0.35%，50%资金按一年期存款年利率3.25%计算），每年预计能节省利息达672万元。所以集团必须刻不容缓地加强内部资金的集中化管理。3、完善对外担保管理体制。分子公司一般不得对外提供经济担保，确属特殊情况，必须报请集团总部审批，并提供被担保单位的详细资信材料，以防范风险。同时提供对外担保企业得益情况，以考虑得益与风险是否对称。对于分子公司之间的担保，也须经集团审议，按规定程序办理。一般情况下子公司需担保的可选由集团的担保公司优惠担保。（作者单位：义乌市市场发展集团有限责任公司）