企业财务部门每到年末都要做年度总结,作为一名认真负责的财务人员，我从财务核算讲到纳税筹划, 洋洋洒洒写了好几页，但被总经理泼了一盆冷水,批评财务部的工作目前还处在记账阶段, 没有做出财务分析,没有为决策提供依据。我们很是郁闷,觉得兢兢业业一年,跑前跑后好不辛苦，该报的报表一个没落,怎会落得如此评价，心里着实愤愤不平了好久。好在第二年总经理给请了个老师来指导。话说师傅领进门,修行靠自身。自财务总监来了后，我也切切实实从工作中去找差距，并逐渐悟到了财务工作的三个诀窍。

诀窍一：财务报表要加文字

偶然一次看到财务总监给总经理的财务分析, 发现这份财务分析也仅仅是对报表用文字形式做个简单的说明，但是显然总经理十分认可。反复观察后，我恍然大悟。以前我们仅仅是提供数据报表，以为报表就能让企业负责人对当期的运营情况了然于心, 因为对于重要科目的余额表我们也会整理在汇报的报表里, 这样的报表数据似乎已经非常详实了。是的,总经理或许对某个时点的资产和负债及利润情况有了粗略式的了解，但是余额表不会告诉他数字增长和减少的过程, 只是反映某一个时点的情况而已。例如，费用表已经显示了某项费用比较高, 但是不会显示为什么这项费用增长了那么多, 是随销售同比例增长还是某个特殊情况造成的。尽管总经理会关注报表里的敏感数据，并会提出疑问,虽然我们也会做出口头解释,但是文字的形式可以留存在总经理那里，让他随时参照了解。虽然总经理能看得懂报表, 但是以文字形式披露主要敏感数据而做出的比较分析，更直接更明确。想到所有上市公司在做年报披露时, 也不仅仅是财务报表, 还有很多是文字和数据的结合,而文字的形式显然更浅显易懂, 可以让投资者迅速抓住重点。我这才醒悟，在做财务汇报时,在详实的数据之外，辅之以适当的文字,把数据的变动放到财务汇报里,马上会让你的工作得到认可。

诀窍二：应收账款需重账龄

每月财务都会汇总应收账款的情况,列出明细单位及数额, 我们会把应收账款明细表发给销售部,叫销售部及时催收。孰不知,这里暗藏着很多玄机,缺少的是，应收账款的账龄和业务的捆绑分析。首先，从浅显一点的角度讲，应收账款账龄分析可以便于销售人员催讨的时间安排，也是催讨的依据；其次，从连续期间来看，我们可以用数据分析客户, 对客户从信用期限上来分ABC等,为制定信用政策提供依据,而不是仅凭业务员的经验来做简单评判，避免不同业务员评判标准不同而带来的决策失误；再次，还可以考核业务员的销售水平。

诀窍三：财务运行靠制度

用文字形式表述财务数据的由来、结构，以及对比，仅仅起到对企业负责人的告知作用, 但要构建以财务为核心的企业运营模式似乎还遥不可及。在现今大多数企业里，基本都是以业务为王,但也不是不可逆转。还是以应收账款来说,我们做了账龄分析, 然后我们又很想应收账款的账龄不要太长，金额不要太大,怎么办？为了做成业务, 销售人员一次次打破财务的心理底线,账龄越来越长,金额也越来越大,销售人员还理直气壮地认为只要有钱赚就行。简单从收入支出上来看, 确实是有钱赚的,但是长期的资金占用, 把赚的钱全都消耗掉了,还要承担收不回来的风险。怎样让业务数据沿着财务想法走呢？财务数据的要求总是想账龄不能超过多少天, 应收账款总额不能超过销售额的多少等。要怎样让销售人员做业务时有所控制,不走偏？将应收账款按不同账龄, 设置不同的提成和惩罚比率,很好地解决了这个问题。或许短时间内业务人员会觉得不适应, 但是事实证明了这项政策出色的效果。同时也给了我很大启示, 如果要想控制某个数据的相对稳定性, 就去找出这个数据的根源及其制造者, 然后把你要的结果数据用制度的形式固化，让数据制造者执行。比如,业务费严重超标, 作为财务就可以根据历年的业务特性, 整理总结出业务费标准如销售额的3%,并制定一个制度,让业务员按业绩去报销业务费，业务费便得可控。当然这是简单的比方,实际会更复杂。把财务数据分析转化成制度，就可以实现以财务引领业务，让业务的发展保持在可控范围。同样，在部门人才的培养上也需要制度说话。企业招了新人，虽悉心培养，手把手地教,耳提面命地说，但还是总有错误。制定标准的工作流程和标准的工作方案就会让问题变得简单，出错率不再那么高，工作也开始顺起来。开始的时候，制定标准方案和标准流程会比较费心, 但事后配合考核制度效果则会令人惊喜。作者单位浙江托普仪器有限公司