杨明 张雷 郑景申/文

　　

　　资金集中管理是现代企业集团最重要的管理手段之一，而集团财务公司是集团实施资金集中管理的最佳工具。本文以A集团为例，探讨企业集团通过其所属的财务公司对成员企业实施资金集中管理的实践经验。

　　国务院国资委在2005年《关于做好中央企业2005年度财务决算和2006年度财务监管工作的通知》中指出：“企业集团应完善母子公司财务管理体制，增强集团总部对各级子企业的资源配置和财务监控能力。积极推进集团公司财务管理模式创新，加强财务集中管理，积极探索资金集中管理模式，加大财务信息化建设力度，增强集团公司资源配置和财务监控能力。加强现金流量和资金链的管理，优化资本结构，增强偿债能力，加速资金周转，防止过度规模扩张、过度负债引发的财务风险”。因此资金集中管理既是规模经济理论在集团财务管理中的应用，也是国家政策的要求和国外跨国公司的成功管理经验。

　　A集团是浦东新区国有集团公司，肩负着浦东新区政府赋予的重点工程、重大项目的建设与投融资和资产经营管理两大职能。在实施集团资金集中管理前，下属各成员企业的资金由各企业分散管理，并分布于各个银行，集团难以集中调配，整个集团的资金集中管理效应难以显现出来。

　　为加强集团内部管理，规范集团公司所属企业资金运营行为，控制资金运作风险，保障国资营运安全，提高整个集团的资金综合效益，2005年，集团开始对成员企业实施资金集中管理。

　　如何开展

　　首先，集团对各成员企业在银行的资金账户进行全面清理，严格审批各企业在银行的新开资金账户，要求集团公司本部、下属二级企业和三级企业在集团财务公司开立一般存款账户，通过集团内部非银行金融机构——财务公司进行资金结算。另一方面，要求财务公司建立为集团成员企业服务的资金结算网络，建立集团资金结算平台，改善和提升服务质量，不断提高金融服务水平，增加服务种类，提供与商业银行相比具有竞争力的金融产品，切实降低集团公司所属企业的财务成本。

　　集团逐步实现了对整个集团资金的集中结算、统一管理、统一调度和合理使用，大大提高了集团的资金使用效率，增强了集团的核心竞争力，集团的整体效益也得到了显著提高。而且随着资金集中管理工作的不断深入，集团成员企业资金在财务公司的归集率不断提高，目前已经达到约80%。财务公司作为整个集团的“融资中心”、“结算中心”和“投资中心”地位的不断加强。

　　

　　有何成效

　　集团通过财务公司对成员企业实施资金集中管理，切实加强了对成员企业的资金管理与有效监督，降低了各成员企业的资金运用风险，提高了集团的资金效益，同时有力地支持了集团和浦东重点工程建设。

　　具体成效体现在以下几个方面：

　　延伸内控、加强监管 通过财务公司的资金集中管理系统，集团公司资金管理部门可查询下属企业在财务公司分账户的余额及相关明细，监督下属企业的资金使用和资金计划，并可快速准确地了解下属企业的资金需要，据此进行资金划拨。通过资金集中管理，集团公司一方面可加强下属企业的成本控制，为下达年度融资计划提供信息，提高资金的使用效率；另一方面可有效监控下属企业的资金使用，提高对下属企业的影响和控制力，降低风险。

　　放大整体经济效益 由于建筑施工和房地产企业属于资金密集型企业，流动资金不足长期困扰着集团公司及其下属企业的发展，集团的很多企业都长期负债经营，整个集团的每年贷款需求很大，实行资金集中管理后，通过集团财务公司集中各个企业闲散资金、发放内部贷款，可以使整个集团减少对外银行贷款，节约贷款利息，从而降低整个集团的财务成本，提高经济效益。

　　企业贷款的使用是一个渐进的过程，其贷款未使用前又以存款方式存于财务公司，这种由贷款派生出来的存款即为派生存款。通过再次放贷，再次派生存款，其过程不断累加，产生倍数效应，提高了财务公司的资产总量，有利于获得更高、更好的收益。充分利用财务公司的结算中心、信贷等金融中介职能，避免了资金在途，减少了银行贷款，从而节约了财务费用，提高了资金的使用效率。

　　集中优势支持重点 实行资金集中管理后，集团公司可聚集各成员企业的经营资金，从而可以更好地发挥企业集团整体的集约化和规模经济优势，以强大的资金实力做后盾，实现集团产业的快速扩张。尤其是目前浦东新区面临着综合配套改革的大好时机，很多建设工程纷纷上马，急需建设资金，通过资金集中管理可以将各个企业闲散资金集中起来，通过财务公司的贷款，支援集团和浦东新区的重点工程建设。

　　

　　成功之道

　　集团之所以能够通过财务公司对成员企业有效实施资金集中管理工作，并取得上述成效，主要得益于以下几点：

　　目标明确、强力推动 集团下属企业对资金集中管理工作有一个逐步认识的过程，单独靠财务公司推进有很大的难度，为此，集团公司采取措施要求各二级企业分管领导和财务部门召集各自的直属企业，配合财务公司的信息网络建设，开展账户清理工作，并要求将资金逐步集中到财务公司。集团公司要求各个成员企业逐渐将资金集中上存到财务公司，是这项工作取得成效的重要原因。

　　统一领导、分工负责 为实施资金集中管理工作，集团公司领导明确了资金集中管理的组织机构与职责分工：集团金融财务部是资金集中管理工作的组织和领导机构，由其统一制订资金集中管理的政策与措施；财务公司则是资金集中管理工作的实施机构，具体由财务公司内部的金融部和信息小组组织开展各项工作；集团监察审计室负责监管资金集中管理工作的实施情况。此外，还明确规定了各直属二级企业对所属三级企业的资金管理工作职责。由于各方面的通力配合，使得整个集团的资金集中管理工作质量和效率不断提高。

　　跨越屏障、构建平台 在实现资金集中化管理的过程中，要跨越诸多屏障：一是各成员企业日常资金运作主要依赖附近银行网点，资金较为分散；二是各成员企业的业务数据和会计核算数据互不兼容和共享，集团难以及时掌握相关信息；三是各成员企业的资金管理方式和流程不尽相同，可能对资金集中管理的效果产生负面影响甚至埋下风险隐患。

　　为使资金集中管理工作能够顺利实施，并最终实现降低资金成本、提高资金使用效率、加强资金风险管理的功效，利用先进且成熟的信息技术建设满足集团需求的资金集中管理系统是关键。

　　为此，财务公司投入资金，构建了集团内部统一的网上结算平台，并与银企直联接口。通过这一平台，将分散在各银行营业网点的资金归集于统一的集团结算账户进行管理；对各成员企业的数据进行收集、存储、加工和分析，并提供实时的资金管理信息；对各成员企业采用一致的资金管理方式和流程，包括事前的资金计划、事中的资金控制和事后的资金运用分析，强化资金集中管理的效果并杜绝风险隐患。