【摘要】随着医疗体制改革的不断深化，医院经营模式多元化，市场竞争日趋激烈，全面预算管理作为一种现代管理工具，国内企业纷纷尝试，医院也不例外，它在医院经济管理中的作用越来越重要；另外，新《医院财务制度》的实施，也给医院提出开展科学化精细化全面预算管理的要求。文章在多年医院预算管理工作实践经验的基础上，提出几点思考，希望能为相关工作中实际操作提供些许借鉴。
【关键词】医院；全面预算管理；新《医院财务制度》
一、医院全面预算管理的必要性
全面预算管理包含战略决策、分析、实施、评估等一系列活动，全员参与、覆盖企业全部的经济管理活动（经营、财务、投资、采购等预算）、涉及所有的业务活动的金额，是企业战略管控的理想平台，是实现企业战略目标的助推器。
根据新《医院财务制度》医院全面预算应包括收支预算、专项经费预算、物资、器械、药品采购预算和基本建设工程预算等。医院实行全面预算管理有其内在必要性：（1）全面预算管理有利于医院总体目标的实现，通过预算对目标量化来促进医院各项目标的完成；（2）通过全面预算管理来规划医院在某个计划期间的经济活动及其成果，实现对阶段性目标的控制；（3）通过预算管理把各项指标分解到各责任部门，有利于相关科室确定工作目标、方向；（4）作为财务部门实施经济业务监控的依据，没有预算控制即没有依据，没有控制预算即流于形式；（5）作为评定、考核相关科室工作实绩的标准，通过预算考核激励职工的积极性，推进医院可持续发展和医院长远目标的实现。
二、医院预算管理现状
随着国内市场经济的深入发展，全面预算管理已成为现代企业的一项重要和健全的管理工具，但公立医院行业对全面预算管理的运用，起步较晚，还未进行大量、深入的研究和实践，多数公立医院的管理理念仍拘泥于传统财务预算管理模式，如比较注重短期活动；一直以来，编制的年度财务预算仅作为向政府财政申请经费拨款和专项经费拨款的依据，缺乏对医院的收支控制的刚性约束。
然而，随着医疗体制改革的不断深化，财政拨款已不是医院筹资的主要渠道，医院已逐步转向通过银行贷款、融资租赁等多元化融资方式解决资金缺口；同时出现了医院集团、医院重组等多样化的经营模式，均对医院的财务核算规范提出了更加严格的要求，传统的财务管理已适应不了医院发展模式和管理模式的变化，只有科学化精细化的全面预算管理，才能满足现代医院的可持续发展，才能保持公立医社会效益和经济效益的平衡，医院预算管理方式的改革将掀开新的一页。
三、现行医院预算管理实施中存在的问题
本文以某院为例展开讨论。此预算管理于2005年开始逐步推行，起初是借助在二级考核平台上的部分收入支出预算，经过7年的不断探索和实践，目前已形成一个较完整的医院预算管理体系。包括医院收入预算和支出预算，其中支出预算包括基本支出预算和项目支出预算。在实际实施过程中，存在以下几点问题：
1．对预算管理作用和地位认识有待提高。全面预算管理编制职责还是以财务为准，其他责任部门重视程度不够，由于财务对其他部门的业务活动不够专业，导致全面预算编制不科学、不全面。
2．预算编制过程不够科学和严谨，审批有待进一步规范。预算编制标准不明确，项目分类不够细化，预算内容不够完整，例如药品采购预算不明晰，没有现金流预算；预算编制考虑不全面、不准确，漏编现象严重，导致预算外事项较大。
3．对全面预算的实施过程监控不严格。预算项目交叉使用现象未完全杜绝。由于预算编制不严谨、考虑不全面，有些项目超预算，有些项目远低于预算进度，为了躲避审批程序，在实际执行过程中，项目间交叉使用，由于监控机制不严格，缺乏事前、事中、事后的全过程控制，未能及时发现与披露此现象。
4．缺少对预算的分析和评估。在全面预算实施过程中，缺乏对预算的进度分析和专题分析，并未对预算进行及时反馈，缺乏充分的预算评估机制，从而导致不能实现预算约束与激励以保证预算目标的实现。
四、医院全面预算管理与控制的对策及措施
1．完善组织结构
医院应构建完善、责任明确的全面预算管理组织结构，即预算编制委员会、预算管理办公室和预算责任部门。医院设预算管理委员会主任由院长担任，各分管院长担任副主任，委员包括各职能科室科长，预算管理委员会下设预算管理办公室，主要由财务科预算编制人员组成。
预算管理委员会制定预算管理政策、制度，制定预算目标，负责预算审批和调整及预算的考核评估；预算管理办公室负责提供预算编制历史资料和汇总相关数据，组织召开预算会议和协调工作，编制年度全面预算管理(草案)，经过审批后，给各预算责任部门下达预算指标；负责预算执行过程的控制和监督工作，负责预算执行结果的考核、分析工作，拟定预算考评奖惩方案；负责定期向预算管理委员会汇报有关预算管理工作。预算责任部门主要职能是根据“各职能部门归口管理”原则将预算指标具体落实到实际工作中，实现预算管理和其他基础管理的有机结合，并提供预算管理所需要的所有实际信息反馈，为预算管理委员会进行预算编制、预算考核时提供基础数据。
2．明确、统一编制原则
医院全面预算管理编制应该进行明确、统一，以“量入为出，收支平衡、统筹兼顾、保证重点”为原则，以“先急后缓，先重后轻，勤俭办院”为理念，既考虑临床需要和职工收入、职工福利的合理增长，又兼顾投资保证重点，如根据年度医院发展计划和收入增减因素测算编制收入预算，以保证医院可持续性发展。下面以收入预算和支出预算为例进行说明：
收入预算是整个医院预算的关键，先由预算管理委员会根据预算年度内发展方向以及医院规模拟定总收入。预算管理办公室再根据各种因素变动对收入的影响加以调整，如医改政策因素，人口导入，市场需求、医院结构调整，临床科室新技术新项目的开展等。同时结合上级下达的医疗、药品比例对各收入指标进行分解，并下达到各临床科室，才能进一步对与收入配比的支出和费用进行规划和测算。
医院支出预算，我们按职能科室的职责范围进行归口管理，如人员经费预算归人事部管理，专业设备购置、维修保养和卫生材料采购预算归设备工程部管理,交通运输、基建维修、通用设备保养和水电消耗归后勤保障部控制，科研、教学、职工培训归口科教处等。各职能科室围绕医院年度工作计划、根据本科室工作需要编制预算。对于收入性支出采用回归分析法，如药品费、卫生材料费支出，根据收支的比例进行支出预算分析。对于医院支出人员经费和商品服务支出，如办公费、电话费、交通费等，根据历年消耗量、预算年度的业务量和人员情况进行测算，确定预算年度指标。
3．标准化预算编制方式
《医院会计制度》规定：“医院要逐步采用零基预算为主,据需要和可能择优安排,滚动预算，增量预算为辅的方法编制预算。”
（1）预算编制采用“三全”模式
有一种错误的观点认为预算是单纯的财务行为，应由财务部门负责预算的编制。事实上医院预算的基础是各种业务、物资设备、药品采购、科研项目的开展和全院的建设项目等，这些并非财务部门所能确定和左右，财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各业务部门预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。因此，这也正是全面预算管理“三全”模式的具体体现，即全员、全过程和全部资金活动。所以医院各部门应明确在编制预算中各自的角色和应履行的具体职责。
（2）预算编制的依据要客观且充分
在具体编制预算中，每一个收支项目的数字指标应依据详实的材料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。
取数要科学统一，按照归口管理和各部门的管理职能，分配预算数的编制，比如培训费分：医、护、教三部门编制；预算执行数，以谁签字谁负责，谁承担，支出与收入匹配原则。
4.实行严格的预算审批流程
预算草案上报后，由预算管理办公室汇总和去年执行情况进行分析对比，与各部门协商修改，再上报预算委员会讨论，在对预算草案进行审批时，应注重预算编制内容、编制过程和方法的合理性，目标一致，内容完整，方法原则正确，既考虑各科室实际情况又兼顾医院经济利益，对预算草案进行综合审核，决定是否批准预算草案。
5.跟踪预算执行过程，实施严格监控
在预算指标下达后，就成为全院经济运行所遵循的基本准则，在执行过程中应做到有效控制和信息的及时反馈，保证预算的符合与预算的修正。对专用设备、一般设备、物资采购和大型工程项目的建设进行严密的审批程序后，严格按照预算执行。预算管理办公室应当每月将各部门的预算执行情况通过医院OA内部办公系统反馈给各责任中心负责人，使其能及时了解预算进度做到事中控制，同时有季度预算分析报告，如遇特殊情况则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经院务会审议通过。
6.建立严格的预算调整程序
在预算实施过程中，考虑医院的运营过程中复杂的内外因素，对预算的调整、修正是一种客观需要。但是，预算调整必须经过严格的程序，预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保证预算管理高度的权威性。预算调整不可以零星分散，必须科学规范，如每年10月份召开预算调整会议，预算委员会根据预算执行情况和客观需要作预算的调整和修正。如政策变化、经营目标调整、市场竞争形式及预算执行中价量超过原预算等因素。年度预算执行完毕后，应与财务决算相一致，保持预算与会计核算的一致性，避免出现预算与会计核算“两张皮”。
7.进行预算分析与信息反馈
在医院实际运行过程中，建立全院信息反馈系统，对预算执行情况进行跟踪监控不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。预算管理办公室编制预算分析报告，反应预算进度，分析预算偏差，找出原因，及时反馈各责任中心和预算委员会，作为预算调整和下一步决策的依据。预算分析也是预算评估和绩效考核的重要依据。此过程需要注意：（1）统一部门分类：预算中部门分类要与其他业务软件系统统一，部门间核算数据才能有效的参考和分析，成本分摊、成本计算分析才能客观、合理、准确；（2）统一计算口径：预算涉及的统计数据和财务数据采集时间点要统一，考核办与财务部门统一对应，数据分析结果才有可比性。
总之全面预算管理作为一种企业管理工具，涉及内容广泛且存在差异，只可借鉴，不可复制。医院管理者只有正确认识和严格实施全面预算管理，结合医院行业特点和实际经营状况，才能借此量化医院的规划和目标，明确医院各个责任部门及员工的行为标准和努力方向，有效降本增效，规范医院的经济行为，促进各科室之间的协作关系，促进医院管理水平的提升，从而保证医院的可持续健康发展。
【参考文献】
[1]黄文.新医院财务制度下的全面预算管理探讨[J].中国现代医生,2012,(22) .
[2]朱倩.刘明华.新医院财务制度下全面预算管理的难点[J].会计之友,2011,(29)