杜勇教授《集团公司财务管控》，现代企业大多数都是产业多元又相互关联的集团型企业，为了保证集团所属公司能够最大程度地执行集团总部的战略目标、管理策略、资源配置等等，就必须通过一系列的手段促使其执行，其中加强集团财务管控是重要手段之一。
一、集团管控是管理手段，核心是集团战略为先导，基于集团管理价值创造和效率提升的一个系统工程，简单来说就是追求“母合效应”。主要解决四个核心问题：1、选择何种组织管控模式；2、如何优化组织架构；3、如何规范责权体系和核心管控流程；4、如何进行业绩评价。
二、三种集团组织架构：U型、H型和M型。M型为事业部制，以多分支机构，总部－事业部和职能部门－子公司管理的模式。有六个特点：
1、总部按产品、业务、区域、客户进行归类和直控；
2、由事业部对所辖业务进行归口管理；
3、事业部作为总部与子公司中间管理层；
4、事业部具有高度稳定性和良好适应性；
5、可以形成总部强有力的决策权和执行力，事业部的积极性得到发挥；
6、有利于事业部的专业化管理，提高事业部的规模经济和范围经济。
三、集团纵向多层级财务组织体系模式包括：集权式财务管理、分权式财务管理和混合式财务管理。从目前看混合式财务管理即集权与分权相结合的模式是当前普遍应用的财务管控模式。
四、万科混合式财务管控是典型代表，其总部集权如下：
1、高度集中投资决策权、财务承诺权、融资权、工资和人事制定权；
2、资金由总部统一管理，收支两条线；
3、采用矩阵式组织对子公司进行管理，子公司职能部门受公司总经理和总部职能部门双重管理；
4、总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高，而营销策划、工程管理中心等部门通过总部管理制度、规范业务流程和监督检查对子公司进行服务和指导；
5、万科总部设计了集中管理系统支持：项目定位和发展流程、人事管理流程、财务资金管理流程和行政管理流程。
五、加强集团管控的体会：
1、严格推行财务负责人委派制和轮岗制。委派的财务负责人的业绩由集团通过日常对集团的财务政策执行情况、工作表现和年底述职等方式进行考核，薪酬由集团直接发放，建立末尾淘汰制和轮岗机制；
2、建立统一的财务管理制度和业务工作流程，实现标准化管理，包括：资金、应收款项、固定资产、投资等资产管理及融资、预算等等；
3、推行资金集中管理，实行“收支两条线、有偿使用、专款专用”的原则，把住银行帐户管理，建立资金集中考核激励责任制；
4、推行融资集中管理，建立集团统一授信，对子公司切块分割，单项使用一事一议的原则，充分发挥总部财务杠杆的作用和资源使用效率；
5、推行财务信息化管理，建立财务统一核算标准，统一会计科目，统一报表编制，统一财务信息，实现集团一本账、一个数据流、一个信息流的数据集成目标；
6、强制推行全面预算管理，完善预算管理的体系建设、编制方法、审核平衡责任、执行和控制约束力、调整过程、分析能力、考核和奖惩等内容；从战略目标开始分解年度预算指标，落实预算的责任主体，把全面预算做到全员、全方位、全过程的管理；
7、在限额以上的固定资产、股权投资、兼并重组等投资行为严格集中到集团总部。
8、建立切实可行的绩效评价体系，并贯穿于集团管理工作的全过程。绩效评价在集团经营管理的源头和核心，而关键业绩指标（KPI）是绩效管理系统的基础，建立明确有效的KPI体系使各级管理者明确各层级的主要责任，明确部门人员的业绩衡量指标，是做好绩效管理的关键，也是做好绩效考核的关键。
9、构建强有力的集团内部风险管理平台和流程，创建扎实的内部控制体系。切实做好服务支持与管控工作，利于保证数据的真实可靠、保障资产安全、提升经营效率和效益、保证战略目标达成。（陈德峰）