2016年4月9日，厦门国家会计学院教研中心主任蔡剑辉教授，利用一整天的时间，为学员们讲授了 “从削减成本到价值创造、预算与公司战略的有机整合、从结果控制到过程控制、战略与财务的平衡管理”等方面详细的阐述了现代企业“管理会计新思维”的创新理念，并利用苹果公司、西南航空公司、海尔公司等为实例，为大家深入剖析了企业管理会计应具备的创新思维，通过学习，小组学员通过讨论并结合本企业的实际，总结出一下学习心得：
管理会计诚如会计界的互联网思维，以其对企业管理水平和价值创造的高度重塑力，正在开启财会人新一轮思维与理念的革新。
一方面，管理会计的大量应用给财会人的行为方式带来了诸多改变;另一方面，这些行为方式的改变最终将形成一种行为惯性，从而将管理会计的核心思想注入到财会人的思维中。　
一、核心思维理念将逐步渗透
　　传统的行为习惯经过一段时期的改变，最终会形成新的行为习惯，这与管理会计的核心思维理念是大有关联的，而这种思维理念将会通过新形成的行为惯性逐步植入到财会人的脑海中。
作为商混企业的财务核算，不能将管理会计字面上落在“会计”二字，实际上真正的核心在于“管理、控制”。“而且，与一般意义上的企业管理不同，管理会计更加强调定量的管理控制。无论是全面预算还是作业成本，其最终的目的是管理和控制，帮助企业实现运营目标。”最终将管理会计的核心思想落在分析、预测和控制三个方面。
而分析和预测同样是管理会计的核心内容。蔡剑辉教授表示，对于生产制造类的企业来说，管理会计的控制功能会体现得更多，但对于投资类的企业来说，分析和预测的占比显然会更大一些。财会人理念上的重大变化将会体现在，分析和预测会更加突出精细化程度，其中主要会分析数据变量的波动性以及波动性的来源。“以前，有的企业可能是大致做一个全年销售的预测就可以了，但是，他们现在就需要更加精细化地考量销售数据变化的动因，而且会精确到以月度为单位来细化分析。”
一种思维上的革新往往不是一蹴而就的，而且，打破现有的行为和思想惯性本身就绝非易事。
因此，无论是管理会计的推广也好，还是理念更新的进步也好，都需要各方努力，这样才能够达到一定的效果。
从财会人自身来看，提高自身素养和综合能力非常重要。做为企业的财会人要在专注财务专业知识的基础上，着力提升对企业业务和行业的洞察力，从日常的财务信息中发现企业的业务运行状况，并能发现问题，提出有效的建设意见;要能从复杂的环境变化中预见到企业的发展方向，并对这种趋势变化提出财务应对策略;等等。这样，才能让企业高层管理人员看到财务的价值，从而增强他们实施管理会计的决心、信心和兴趣。
二、对标管理与企业实际相结合
对标管理作为20世纪最受企业欢迎的三大战略管理方法之一，就是指通过收集整理行业内或者国内外先进企业的经济与技术指标，并以此为标杆，找出自身的差距与不足，推动企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标。
2009年以来，烟草行业全面开展对标管理，其初衷是为了挖掘行业内部的潜力，通过发现、改进、强化各基层营销主体的薄弱环节，来提升行业的整体综合实力，以应对经济危机的冲击。同时也为了以最节约的资源投入，来实现针对性的管理提升、有效的控制成本费用，提高卷烟销售劳动生产率。
可以说，烟草行业的对标管理是实践科学发展观的重要表现，是建设“严格规范、富有效率、充满活力”中国烟草的有效手段，是实现烟草行业持续健康发展的保障。
经过一段实践的对标管理，烟草行业的对标管理处于初期，应避免以下原因造成对标管理工作有名无实，流于形式：
1.避免因领导未重视而疏于开展，消除开展对标管理的逆反心理。有人认为对标管理就是挑自己的问题，将自己的问题暴露于众，出于遮羞的心理，使得有些单位、人员不愿开展对标管理，存在逆反心理，因此也使得对标管理未引起重视，疏于开展。笔者认为落实对标管理，首先必须在行业内对其形成正确的认知。应鼓励引导单位、员工正视、直面自身的不足与欠缺，而不是逃避。并坚持“持续改进”的原则，借鉴学习先进企业进行管理。其次是了解对标管理开展的重要意义，领导引起高度的重视与关注。按规定建立对标工作领导小组，将对标指标分解由专人负责，同时制订工作实施方案，定期开展汇报分析，建立定期的例会制度，通过日常的监督管理促进落实。
2.避免对标管理“有名无实”，“束手无策”。由于提升对标指标存在各种各样的实际困难，有些甚至要触动到个体利益。因此，目前烟草行业的对标管理主要以简单的上报对标指标为主，也出现“发现问题，但难以或者不愿改进”的问题，使得对标管理被束之高阁，流于形式。促使企业推行行之有效的措施，达到对标管理的先进水平，必须依靠上级与下级的互相支持，部门之间的互相协作。对提升存在实际困难的指标应做好规划，分步骤、分时间段来完成。对指标提升触及个人、团体利益的，上级主管单位应起示范带头作用。
3.避免对标管理缺失群众基础，广泛发动员工参与对标管理。有些员工认为对标管理的指标都相对宏观，并集中于公司的层面，要提升也是领导决策层的事情 ，与自己毫无关系。也有些员工对对标管理的理解不深，认识不清，想参与对标管理，却又不知如何参与。其实对标管理的各项指标确实以反映企业的运行情况为主，员工个人对对标指标的影响程度并不高，但所有员工积极参与，主动提升，将对对标指标的提升起重要的作用。总之，受到广泛认可的对标管理才能取得实效。
4.避免对标管理落后形势，确保对标指标为当前最先进。对标管理是一项长期性、全局性的工作，而当前的形势瞬息万变，企业的管理也是不断的改进。因此，对标管理的经济技术指标也不能一成不变，不能以过去的标准来考量企业的实力，必须进行对标指标的适时更新，确保为最先进。当然，企业在达到行业优秀、先进指标水平时，也不能骄傲松懈，应坚持不断创新，不断超越。也应认识到世界在不断的进步，形势在不断变化，对'标管理就是要求企业时刻保持清醒，正确为自己定位，做到持续的改进，保证企业始终处于先进行列。
三、从削减成本到价值创造
通过蔡教授的讲解，做为一家设计单位的财务管理者，我认识到管理会计没有普遍适用的真理，必须由各企业根据自身的具体情况来量身定制，但是一般都包括成本管理、绩效管理、预算管理和对表！其中成本管理中讲到日常管理的一个误区，即成本管理就是削减成本，通过减少成本减少投入这个方法，来使收入-费用=利润的结果变大。乍一看有道理，但是这种成本管理方法是短视的，因为它没有考虑企业长远的发展，或者容易造成管理人员为了提高利润而忽视长远资本的投入，不是可持续发展的！我所在的单位目前因为市场滑坡，收入骤减，利润大幅度下滑，为了扭转局面，现在提出要节约开支、缩减成本！短期能不开支的就不开支，包括固定资产的更新，学习培训的投入等等。通过今天的课程，就感觉到这种单一的节支，还是存在一定问题。成本管理应该从削减成本转向价值创造。通过提供差异化的产品或服务，形成一些在产业范围内独具特色的竞争优势。当前设计行业低迷，正是一个重新洗牌、重新续集发展能力的时候，这个时候如果只是短期节支，对企业长远发展没有很大帮助。应该寻求行业里新的服务进行学习。比如BIM设计，完全颠覆了过去二维的、分专业的设计方式，通过建模，使建筑结构暖通电气四个专业的设计图纸，展现在一份图纸里，而且是联动的，降低了修改的难度和时间，而且是全过程可视化的，所见即所得，更能说服业主.。这个方向继续要加大学习等方面的投入，进行培育，以后才能发挥极大作用。
借鉴西南航空这个案例，我单位石河子总场水利管理所，也有许多地方可以效仿。比如：我们在更新新设备时，为了节能降耗，也可以买同样规格的设备，这样不仅可以标准化管理，还能降低运营成本；在看井岗位中，执行每年轮岗，这样不仅可以减少内控漏洞，还能帮助单位员工了解并熟悉单位情况，充分发挥大家的能动性。
 四、从结果控制到过程控制
一是管理会计要“向前看”。在任何一个时点上，财务会计只处理已发生的会计信息，因而它是一种“向后看”的思维方式；管理会计则是为了支持决策，而决策必定是面向未来的，“马后炮”是没有意义的，所以“向前看”和“向后看”是管理会计和财务会计存在的本质区别，财务人员必须学会在这两种思维方式之间进行切换，否则很容易造成思维混乱，用错误的方法解决问题。
二是管理会计提供细节性信息。由于管理会计将成本分为变动成本与固定成本，固定成本又可以进一步分为直接成本与间接成本，因此它能够高度体现收入与成本之间的因果关系。管理会计可以帮助企业管理者进行日常经营活动的决策、计划和控制，是内部管理者应该使用的管理工具。财务会计只适合展示整个公司的综合性财务信息，它对企业中、基层管理者以及普通员工的价值非常有限。
三是管理会计强调信息相关性。财务信息的价值在于对决策有用，而有用的财务信息必须符合两个质量条件：准确性和相关性。财务会计往往更加注重确保信息的准确性，但也尽量保持一定的相关性。
四是管理会计必须符合逻辑。财务会计报表由企业管理者编制，而外部使用者一般不了解企业的真实经营状况。在利益驱动下，企业管理者容易通过操纵财务会计报表，误导外部投资者。从此，企业财务会计报表必须按照公认的会计准则进行编制。管理会计报表的编制者和使用者都是企业内部管理者，而这属于企业内部管理行为，因此不需要政府进行监管，也不需要符合公认的会计准则。管理会计强调的是符合逻辑关系，目的是为了更好地支持管理活动。