最近在做企业上市前的财务辅导时，深知只有通过组织架构、管控机制的调整，财务深入业务，根据项目及业务性质，进行业务流程的管控，实现业财融合才能真正做好服务，助力企业实现战略目标。
如何实现业财融合呢？那就是建立管控服务型的财务共享。
80年代福特成立了第一家全球财务共享服务中心，2005-2008年我国开始探索。国外财务共享中心的核心是把一些标准化会计服务集中在一起，以提高效率，降低成本为目的。安永的调查报告分析了我国企业建立共享服务中心的目的，排在第一位的是管理规范化和强化管控。2015年北京国家会计学院做了一次调查，提出加强集团管控，成为国内财务共享服务中心建设的首要驱动因素。
建立财务共享中心，强化管控是关键点，可以通过柔性共享来实现。建立的模式有很多：
● 第一种，可在集团总部建立；
● 第二种，可按照板块建立；
● 第三种，按照区域建立；
● 第四种，以项目为中心建立。
“管控服务型”财务共享，将企业分散在各区域运营单元的易于标准化、规范化的财务业务进行流程再造与标准化，借助共享中心的数据和流程支撑，纵向加强各运营单元的管控力度，横向加强向业务进行延伸，实现财务业务一体化，全面支持集团企业的管理决策，更好地为经营管理服务。


财务共享中心向业务延伸，不仅要在共享中心做总账、成本、税务、资产的核算，还要与资金收付款、电子档案、供应链、销售、合同管理等业务结合，业务处理直接进入共享中心，共享中心又直接与银行连接，实现收付款业务。




上图可以看出共有５个中心：业务中心、共享中心、资金中心、税务中心和成本中心。把共享中心扩大化，把资金、税务、成本、业务中心的一部分纳入共享服务中心当中。共享服务中心扩大了，做到无合同不付款、没有计划不付款。通过财务共享服务中心往前向业务部门层层渗透。
通过柔性的财务共享，不仅加强集团总部的管控力度，有了它之后可以建立集团总部的财务大数据，有了财务大数据可以提供多维度的分析，多维度的报告、多维度的决策，为下属各区域运营公司提供财务服务支持，同时起到了柔性不起冲突的良好管控关系。
阮歆然