天职国际会计师事务所合伙人朱耿斌：在这里，我就财务共享、业财融合等热点话题，以及财务共享建设中的一些误区，与大家分享自己的观点。在企业财务转型过程中，为什么要进行财务共享？首先，目前企业财务人员数量和精力有限，不足以满足管理层的要求，现行企业集团核算模式影响了财务信息质量。企业的管理层在看到财务报表的时候，更想知道数字背后的业务实质，为什么会产生这样或那样的问题，究竟是哪个环节出了问题。在经济下行、竞争加剧的环境中，面对企业集团化、全球化、精细化管理的要求，尤其是面对生存、竞争、扩张和可持续发展的现状时，企业的管理层亟需企业财务体系给予更多的帮助和支持。企业的财务部门并非做不到管理层所需的帮助和支持，但是由于现有财务体系中70%-80%、甚至90%的人员将精力用于会计核算和报表，根本没有富裕的精力做分析和决策支持的工作。此外，对一个企业集团来说，每个月“关账”之后，每一层级的单位都在做着同一个动作——“调账”。不管是基于绩效考核的压力还是其它考虑，据了解，汇总到总部账套里的财务数据大致有20%-30%的水分。试想，当集团的财务总监或总会计师们要根据这些含有20-30%水分的数据进行分析时，是否觉得心里没底？这样的分析是不是会误导管理层的决策呢？危害之大可想而知。企业的财务部门进一步增加人手基本不可能，摆在企业面前的路就是“改变模式、解放人手、提升服务能力”。在规模效应理论的指引下，打破原有的机制和模式，将那些可分散的、标准化的会计基本业务集中在一个或多个组织处理，这就是财务共享服务中心，从而解放人力、改变管理模式，同时将多级核算、层层上报、层层调整的模式改变为一级核算，大大提高财务信息质量和透明度，为下一步提升服务能力打下基础。建立共享中心，可以解放财务人员，使之向业务财务和战略财务转型，真正为业务部门和管理层带来价值。因此，会计共享是基础，价值服务才是推进财务转型的根本。一些企业建设的核算中心或报账中心仅仅是会计共享的始点。基于上述两大原因的分析，财务需要转型方能满足企业进一步发展的需要。财务转型更多地需要从机制和模式上进行改变，并不是简单的完善和修改。其次，建立财务共享体系，我们需要破解两大误区。第一个误区是照搬原有核算体系，企业财务部门需要构建面向服务模式的会计核算体系，才能满足精细化管理及决策支持的需要；第二个误区是照搬原有流程，企业财务部门需要在流程梳理的同时，构建财务视角下的业务全景图，才有可能构建业财融合体系。最后，究竟什么是业财融合？怎样做才能实现业财融合？很多财务人员都想做业财融合，而做不到的最直接原因就是不了解业务。业财融合是企业在做财务共享服务中心时最能体现价值的一个重要环节，而了解业务流程不算是了解业务，还需要了解业务流程中的财务活动。有财务活动的地方，就会有会计核算。所以财务人员在做流程梳理的时候，同时要识别财务活动，财务人员参与到业务过程，给予风险提示、对标管理、业务决策支持等，业财融合才能逐步实现。最后，我总结以下几点：一、财务共享建设需结合企业自身行业及特点，案例可参考，但不能复制；二、构建以会计共享为基础的增值服务体系，注重打造新型业务伙伴关系；三、建立符合自身特点的业财融合体系，实现财务创造价值新框架。