伴随着医改的不断深化，建立科学有效的现代医院管理制度显得愈发重要。
日前，国务院发布《“十三五”深化医药卫生体制改革规划》（下称《改革规划》），其中明确的一个主要任务就是建立科学有效的现代医院管理制度，具体包括：建立健全公立医院全面预算管理制度、成本核算制度、财务报告制度、总会计师制度、第三方审计制度和信息公开制度。
眼下，大家对这些制度都不陌生，但是，真正吃透这些制度并真正制定和实施的医院寥寥无几。

总会计师制度亟须完善
“上述6项制度都需要完善，但重点还是总会计师制度，其它5项制度的推进，需要‘人’去落实落地。可以说，总会计师制度是上述制度的‘中枢’。”昆明医科大学第一附属医院总会计师苏红说。
2010年，财政部、卫生部联合发文要求医院设立总会计师。此后，不少医院陆续设立总会计师，或通过提拔本单位的原财务处处长担任，或通过公开招聘的方式在省内选拔。
记者了解到，虽然不少医院已经设立总会计师，仍有部分公立医院没有付诸行动。国务院在1990年发布的《总会计师条例》明确，总会计师是单位行政领导成员，协助单位主要行政领导人工作，直接对单位主要行政领导人负责。凡设立总会计师的单位，在单位行政领导成员中，不设与总会计师职权重叠的副职。但事实上，在已经设置总会计师岗位的公立医院中，未按规定设立总会计师、总会计师不按单位的行政副职进行配备、总会计师进不了“班子”、进了“班子”但不分管财务或者由非财会专业人员担任总会计师等情况屡见不鲜。
总会计师制度对于公立医院的发展到底有多重要呢？业内人士一致认为，在医改不断深化的大背景下，医院设立总会计师，对于提高医院的市场竞争力，提升医院的经济效益和社会效益都有着非常重要的意义。
北京儿童医院财务处处长杜敬毅告诉记者，随着医改推进，医院的经营管理环境发生了很大的变化，对于医院的管理体制和部门设置都提出了全新改革要求。
“总会计师制度是财务管理制度中的重要组成部分。总会计师属于高级财务管理人才，可以从宏观上对于医院的财务战略、会计工作以及其他经济活动进行很好的管理和组织，领导医院的财会人员做好成本管理、预算管理、会计核算等工作。” 杜敬毅说。
杜敬毅深感在新医改下，医院从粗放型的经济管理模式逐渐向精细化管理模式转变，医院设立总会计师成为必然。通过实行总会计师制度，可以强化全面预算管理、加强成本核算管控、加强内部控制建设和风险管理等，最终确保医院运营目标和管理目标的实现。
但现实很“骨感”。虽然总会计师制度是上述6项制度中的重点，但是，它被认为是其中最为薄弱的一项。
苏红认为，公立医院对总会计师制度“说得多落实得少”，这一制度推行了多年，并没有得到应有的重视。很多医院并没有按规定设立总会计师，导致财务在医院的话语权不够，部门之间的工作协调十分困难，也在较大程度上影响了全面预算管理、成本管理、绩效管理等工作的落实。
究其原因有很多，其中一个重要方面是编制问题。不过，也有的公立医院没有在编制问题上等待，而是采取减少一个副院长职位的方法来解决这个问题，然而，这样做的医院却为数不多。
一位业内人士表示，说到底，还是因为很多公立医院没有认识到健全总会计师制度的重要性，导致没有积极主动地推进这项制度。
受访者均表示，《改革规划》是一个良好的契机，公立医院应趁此机会建立健全总会计师制度，把医院发展推向一个新高度。
苏红建议，为了切实推动落实总会计师制度，应将是否设立总会计师列入对医院或院长的考核。

应找准完善制度的关键点
除总会计师制度外，关于医院全面预算管理制度、成本核算制度、财务报告制度、第三方审计制度和信息公开制度等，很多公立医院都在着手研究、完善、推行、实施。但是，这5项制度都做得很好的公立医院并不多。其中，全面预算管理制度和成本核算制度尤其需要加以完善。
全面预算管理制度和成本核算制度到底可以发挥哪些作用？哪些环节比较薄弱？应该从哪些方面加以完善？在业内人士眼中，这些都是值得关注和思考的问题。
预算管理是医院管理的主线，抓住这条主线才能促进医院的管理，全面提升医院的管理水平。医院以前的预算管理以财务预算为主，也就是填报数据，而填报依据往往不足，也不准确。实行全面预算管理制度，可以强化预算约束，可以增强医院对总体医疗服务活动的调控能力，做到确定目标、事前谋划，控制不合理的支出，提高医院经营管理水平及市场竞争力。全 面预算管理制度被认为既是决策的具体化，又是控制经营活动的依据，在医院经营管理过程中起着重要的战略指导作用。
因此，全面预算管理制度成了公立医院财务人员口中一个热度很高的词。
苏红认为，通过全面预算管理，让医院从上到下都要提前参与规划医院的发展，并通过预算考核实现年初既定的管理目标。这样，医院的管理更加具有前瞻性，目标管理、绩效考核、质量管理、医疗教学科研的全面协调发展都可以通过全面预算管理得到较好的重视与落实。她建议，医院应将全面预算管理的评价结果与财政补助挂钩。
杜敬毅表示，医院实行全面预算管理，要全面、正确理解公立医院全面预算管理的真谛，建立健全全面预算管理的组织机构和考评体系，完善制度，明确职责，强化全面预算的刚性约束，优化编制流程，并强化执行过程监督。
另外，业内人士认为成本核算制度也急需完善。
记者了解到，在公立医院中，全成本核算的基础要比全面预算管理的基础好。
因为加强成本控制，规范支出和结余管理，不仅有利于反映医院开展业务活动的消耗情况，强化成本控制意识，杜绝浪费，充分发挥经营资金的使用效益，而且有利于确定医疗耗费的补偿标准。
“但是，目前全成本核算的质量不佳，主要表现为医院在需要用成本数据来进行分析或管理时，可能自己都不敢相信自己的数据。”一位业内人士反映。
苏红告诉记者，成本核算单元数据归集与分摊可能是影响数据质量的主要原因，而这个问题涉及多个业务部门，财务想要做细也很难。这也揭示出另外一个问题，就是财务与业务的支持与融合在部分医院做得并不是太好。“如果成本核算制度能够得到有效落实，那么，医院与科室的经济管理才会更加精细，控制成本才有方向。当然，这也为医疗服务定价、病种的费用控制提供了可能。”对于成本管理，杜敬毅认为，为保证成本核算工作的顺利进行，医院应建立一个有序的成本核算组织，从核算中心、职能科室到班组都应配备专职或兼职的全成本核算员，形成一个从上到下、从领导到职工、从行政后勤到临床医技部门，全院相互配合的全成本核算体系。要做好成本核算的基础工作，规范运作流程，针对成本管理基础工作薄弱、原始数据失实顽症，应尽快实现信息资源共享性、正确性、实用性，建立信息数据下成本体系及反馈通报制。此外，还要充分应用计算机管理系统，力争做到事前预测，事中控制，事后评价，从而掌握工作上的主动权。