据《新理财》2017年Z1期“一家保险公司的共享征程”介绍，A公司由总部制定统一建设模板、规范化作业手册，以标准模式自上而下推进共享中心建设，将原本分散的368个核算单位集中为38个省级财务共享服务中心。其具体做法有：

第一，高管挂帅。A公司副总裁亲自挂帅成立项目组，CFO及各分公司的总经理深度参与，确保了财务共享中心的顺利推进。

第二，分批试点。A公司第1批2家试点，第2批4家试点，第3批32家快速复制，循序渐进推进共享建设。

第三，对流程进行梳理和优化。全面梳理了公司10大类费用涉及的49张单据和79条审批流程，确立了费用管控模式，完善了费用预算管理制度，并编写了费用预算管理办法和费用报销业务指导说明等。

第四，确立共享中心模式。A公司从可控性、功能拓展性、成本、可行性等方面进行综合分析，同时考虑到其布局全国的战略需要，最终建立了“两个中心、两级业务团队”的财务共享中心模式。两个中心，即总公司财务共享服务中心和省公司财务共享服务中心。两级业务团队即财务共享服务中心由业务团队和支持小组构成。

第五，完善和提升管理信息系统。与共享中心建设启动同时，A公司建设了费控报销系统、固定资产管理系统、全面预算管理系统、新财务SAP系统第3代核心业务系统等，以应对高速发展的企业信息化建设。并对数据结构访问代码、业务逻辑、数据传输等方面进行了全方位优化。