第一章 总 则



第一条 为了促进企业加强战略管理，提高企业战略管理的科学性和有效性，推动企业实现战略目标，根据《管理会计基本指引》，制定本指引。

第二条战略管理，是指对企业全局的、长远的发展方向、目标、 任务和政策，以及资源配置作出决策和管理的过程。

战略，是指企业从全局考虑做出的长远性的谋划。



第三条 企业战略一般分为三个层次，包括选择可竞争的经营领域的总体战略、某经营领域具体竞争策略的业务单位战略（也称竞争 战略）和涉及各职能部门的职能战略。

第四条 企业进行战略管理，一般应遵循以下原则：



（一）目标可行原则。战略目标的设定，应具有一定的前瞻性和 适当的挑战性，使战略目标通过一定的努力可以实现，并能够使长期目标与短期目标有效衔接。

（二）资源匹配原则。企业应根据各业务部门与战略目标的匹配 程度进行资源配置。

（三）责任落实原则。企业应将战略目标落实到具体的责任中心 和责任人，构成不同层级彼此相连的战略目标责任圈。




（四）协同管理原则。企业应以实现战略目标为核心，考虑不同



责任中心业务目标之间的有效协同，加强各部门之间的协同管理，有效提高资源使用的效率和效果。

第五条 战略管理领域应用的管理会计工具方法，一般包括战略地图、价值链管理等。

战略管理工具方法，可单独应用，也可综合应用，以加强战略管 理的协同性。







第二章 应用环境



第六条 企业应关注宏观环境（包括政治、经济、社会、文化、 法律及技术等因素）、产业环境、竞争环境等对其影响长远的外部环境因素，尤其是可能发生重大变化的外部环境因素，确认企业所面临 的机遇和挑战；同时应关注本身的历史及现行战略、资源、能力、核 心竞争力等内部环境因素，确认企业具有的优势和劣势。

第七条 企业一般应设置专门机构或部门，牵头负责战略管理工 作，并与其他业务部门、职能部门协同制定战略目标，做好战略实施 的部门协调，保障战略目标得以实现。

第八条 企业应建立健全战略管理有关制度及配套的绩效激励制度等，形成科学有效的制度体系，切实调动员工的积极性，提升员工 的执行力，推动企业战略的实施。







第三章 应用程序




第九条企业应用战略管理工具方法，一般按照战略分析、战略



制定、战略实施、战略评价和控制、战略调整等程序进行。 第十条战略分析包括外部环境分析和内部环境分析。 企业进行环境分析时，可应用态势分析法（Strength，Weakness，

Opportunity，Threat，简称SWOT分析）、波特五力分析和波士顿矩 阵分析等方法，分析企业的发展机会和竞争力，以及各业务流程在价 值创造中的优势和劣势，并对每一业务流程按照其优势强弱划分等 级，为制定战略目标奠定基础。

第十一条 战略制定，是指企业根据确定的愿景、使命和环境分析情况，选择和设定战略目标的过程。

企业可根据对整体目标的保障、对员工积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等实际需要，选择自上而下、自下而上或上下结 合的方法，制定战略目标。

企业设定战略目标后，各部门需要结合企业战略目标设定本部门 战略目标，并将其具体化为一套关键财务及非财务指标的预测值。为 各关键指标设定的目标（预测）值，应与本企业的可利用资源相匹配， 并有利于执行人积极有效地实现既定目标。

第十二条 战略实施，是指将企业的战略目标变成现实的管理过程。

企业应加强战略管控，结合使用战略地图、价值链管理等多种管 理会计工具方法，将战略实施的关键业务流程化，并落实到企业现有的业务流程中，确保企业高效率和高效益地实现战略目标。




第十三条战略评价和控制，是指企业在战略实施过程中，通过



检测战略实施进展情况，评价战略执行效果，审视战略的科学性和有效性，不断调整战略举措，以达到预期目标。

企业主要应从以下几个方面进行战略评价：战略是否适应企业的内外部环境；战略是否达到有效的资源配

置；战略涉及的风险程度是否可以接受；战略实施的时间和进度是否 恰当。

第十四条 战略调整，是指根据企业情况的发展变化和战略评价 结果，对所制定的战略及时进行调整，以保证战略有效指导企业经营管理活动。

战略调整一般包括调整企业的愿景、长期发展方向、战略目标及其战略举措等。







第四章 附 则 第十五条本指引由财政部负责解释。




【解读一】战略的定义

战略一词的定义被国内外许多的专家进行定义，最初起源于军事领域，中国人很早就有战略的眼光和思想，从字面里面，“战”是竞争，战争；“略”是方法，谋略。后面被广泛应用于商业领域和经济活动中。

关于战略的定义非常多，从财政部的应用指引来看，强调的战略管理，是指对企业全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源配置作出决策和管理的过程。 这里强调了几个层面的东西：

一是战略是全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策。通常，企业的战略决定了公司实现其目标的主要方向，也就是说，战略的本质在于定位，通过与行业、竞争对手和内外部的环境分析，制定差异化定位以一系列与其他公司不同的运营活动，创造出独特而有价值的定位。有了合理的目标，企业才有了前进的方向，不会迷路，才能上下同欲，内外同心，形成合力，而非离心力。除了长远的目标以外，还要和短期的任务，政策这些运营，绩效管理等结合起来，确保能够把战略到战术，从顶层设计到每位员工都能够为共同的方向努力的链接路径，确保公司的控制力和原动力。







二是战略决策和管理的过程。这里有两次意思，第一层意思是战略管理是一个决策和取舍的过程，简单来说，战略就是一个在竞争中取舍，选择做什么，不做什么。第二层意思是战略管理是一个动态的过程，随着公司内外部环境的变化，公司的战略也应该不断改变。




【解读二】战略管理遵循的原则




一是目标可行原则 。这个原则非常重要，这里有几个层面的意思：（1）目标如何制定才合理？一方面应具有前瞻性，且通过一定的努力可以实现；另一方面应具有适当的挑战性，并能够使长期目标与短期目标有效衔接。也就是说既要心怀梦想，又要脚踏实地，如果目标过高，实现不了，那只在是做梦而战略目标，如果目标过低，会导致企业资源浪费，无效率，所以制定合理的目标非常关键，可以考虑采用理想的目标还是基本可实现的目标作为一个参考。（2）如何验证目标十分合理？通常，目标需要路径来验证，如果目标有实行的路径，而且路径可行，则目标可行，路径合理则路径合理，也就是说目标的制定受制于路径以及企业的资源。






【案例1】某上市公司如何制定一个“小目标”

某上市公司是一个建筑行业的龙头行业，一直位居行业的老二地位，随着2014年以来，由于宏观环境的变化，行业整体处于回调的趋势，给公司经营带来一定的压力，为改善经营，提高效益，经酷耳财经对企业的财务报表进行诊断，我们在对公司的财务进行全面分析以后，发现其中一个问题是公司的应收账款账期平均为500天左右，平均应收账款大概在100亿元，导致大量资金被客户占用。为此，我们分析了同行业的标杆企业，发现行业的标杆企业应收账款账期基本才300多天，因此，我们建议公司的2016年小目标为缩短账期200天，并为其制定了实现这个目标的可实现路径图：






二是资源匹配原则。在企业战略制定过程中，目标是人定的，具有主观性，通常都很乐观，而资源是天定的，具有客观性，如果企业的目标一旦脱离了资源，那对企业可能会带来灭顶之灾，历史上这种案例数不胜数。




【案例2】乐视网生态战略快速成长中的“烦恼”

最近，一直站在舆论风口浪尖上的乐视就遇到了这样的“烦恼”。11月6日，乐视创始人、董事长兼CEO贾跃亭向全体员工发内部信，称随着战略与业绩的突飞猛进，资金与组织的问题正在凸显，乐视正在经历冰火两重天的考验。

贾跃亭在内部信中所总结的：“LeEco的节奏过快。乐视生态战略第一阶段，以各个子业务线为主、平台业务为辅。但我们蒙眼狂奔、烧钱追求规模扩张的同时，全球化战线一下子拉得过长。相对应的是我们的资金和资源其实非常有限。一方面乐视汽车前期投入巨大，陆续花掉100多亿的自有资金，直接导致我个人对LeEco的资金支持不足；另一方面我们的融资能力不强，方式单一、资本结构不合理。结果就是，我们无法把力量集中在一个点上，虽然各位打赢了一场又一场战役、开创了一片又一片疆土，但粮草供应不及时，后劲已经明显乏力。”

简单来说，就是乐视战略发展太快了，资金有些跟不上。想必这在每一个拥有超前战略的企业家那里都是一直存在的难题，说白了就是企业长期战略需求和资源能力之间的矛盾。这个问题解决的好与坏决定了企业的健康程度和发展速度。