株洲冶炼集团股份有限公司供销部/李志军 周坚林 于迎春

随着中国经济进入新常态经济增长速度换挡下调；经济结构和产业结构不断优化升级；经济增长要从要素、投资驱动转向创新驱动。很多企业面临着有效需求不足、库存高起，盈利下降的严酷形势。“向销售要收入，向采购要利润”成为必然选择。株洲冶炼集团股份有限公司供销部面对这样形势，及时引进采购4.0，通过强化培训，采取分组竞学的方式，分小组学以致用，形成小组竞学成果，再进行交流经验成果，实现了采购系统的实时升级，为降本增效创造了条件，取得了较好的经营成果，为企业在新常态采购系统升级提供了较好的经验。

一、引言

一个生产型企业，60%以上的钱是由采购花出去的，采购省下的都是净利润，采购成本每降低1%，企业的利润率将增长5%~10%，管好采购就管好了企业的钱袋子。但同时采购又是企业管理中最粗放的部门，存在很大的降本潜力和提升空间。美国著名管理学家彼得·德鲁克就指出：“商业中最大的潜在获益机会存在于生产企业与其供应商之间，这是所剩的赢得竞争优势最大的未开发领域，没有什么领域像该领域一样如此被人忽视”。在当前的经济形态下，各生产型企业日益认识到采购供应管理不仅有助于提高企业运营的效率、降低成本，更能够推动整个供应链体系的发展，是企业获得竞争力的重要来源。

由著名供应链管理专家姜宏锋老师所提出的采购4.0系统升级理论，根据企业采购所处的阶段和水平的不同，将企业的采购归纳为4种类型和阶段。一是人治型供应采购，是以管理人为主要特征的采购行为；二是法治型阳光采购，是以制度流程为主要特征，强调的是集中采购、阳光化采购；三是战略采购阶段，突出的是内部跨部门协调一致，共同实现降本目标；四是价值采购，是和外部供应商协同，打造供应链生态，实现共赢。姜宏锋老师对采购系统不同阶段进行了分别阐述，对每一阶段的形态、特征、管理要点和实现的路径，以及从低级到高级循序渐进的升级进行了详实介绍。他用全新的视角、工具化的方法、系统化的思维、情境化的设计、GPS导航方式，围绕当下企业采购降本增效和转型升级两大核心任务展开，建立了一套完整的采购供应管理战略和配套执行的具体战术。可以说是集理论性、实用性和创新性于一体，给采购人员、给企业高管以及其他职能部门学习和探讨提供了基础，对于正处于转型升级关键时期的株冶集团实现采购环节的科学升级和降本增效提供了很大的帮助。

二、株冶集团简介及现状

株洲冶炼集团股份有限公司（以下简称株冶集团）是国家“一五”期间建设的重点企业，公司主要生产铅、锌及其合金产品，并综合回收铜、金、银、铋、铟等多种稀贵金属和硫酸，我国主要的铅锌生产基地、中国铅锌冶炼行业的标杆企业、国家级高新技术企业，也是国家第一批循环经济建设试点企业和长株潭“两型”社会试点企业。公司商标为国家驰名商标，公司铅、锌、银铟及相关合金产品畅销国内外，且一直保持领先于国内同类产品的销售升水，为国家出口免验企业。

公司坚持“技术领先”、“绿色冶炼”的发展道路，以节能减排为目的，“十一五”以来，先后累计投资近30亿开展了工艺技术升级改造和环境治理的循环经济建设，创建了铅锌联合冶炼模式，在绿色环保、综合回收和原料适应性等方面上升了一个新的台阶，为中国铅锌冶炼工艺技术进步和环保水平提升做出了积极的贡献。

株冶集团作为国内大型有色冶炼加工制造企业，2016年全年采购锌金属量33.49万吨、铅金属量8.25万吨、煤焦采购量8.95万吨、材料采购资金2.8亿元；并完成了铅锌原料和燃料合计138.04万吨物料的卸车和中转。

目前株冶正处于转型升级的关键时期，面临着资金面形势严峻，铅锌加工成本居高难下，原料保供压力大的局面。面对不利因素的影响，需要树立供应链思维，将改革创新作为重要抓手，以培训学习为重要手段，致力于管理升级和降本增效。以创新的思维模式、创新的经营理念，控成本、增效益，保供应、争市场，保流动、争节支。确保实现公司“精益成本管理，提升盈利能力，聚焦改革创新，推进转移转型”的年度方针目标，推动转移转型工作有序顺利展开。

三、采购4.0系统升级培训的实施

为了掌握采购最新管理理念、工具和实操技巧，提升采购业务相关人员的管理水平和业务能力，丰富公司采购管理思路，探索采购升级的实施路径，学习系统升级、降本增效的方法，株冶集团供销部及时引进采购4.0系统升级理念，开展了一次通过采购系统升级来实现降本增效的专题培训。

此次培训采取分组竞学的方式，先根据采购系统升级的4个阶段以及各岗位的工作内容，将管理人员分成小组，联系工作实际进行讨论学习，最终将学习成果制作PPT，进行现场展示发布交流。学习过程中，各小组都深入探讨了采购工作中存在的问题，并利用采购系统升级各个阶段所介绍的工具、方法加以改进。经过5个月的学习，于2017年5月成功举办了竞学成果发布会，参加人员除供销部全体外还包括各二级单位材料线主管领导以及相关人员。发布会由供销部副部长周坚林主持，周部长提出“一个好作者、一套新理论和一个好领导”三个关键词，简单介绍了采购4.0系统升级理论以及该理论提出者姜宏锋老师，并对本次活动发起人公司总经理助理、供销部部长夏中卫在供销部推行的加强团队建设、加强业务学习的管理理念做了简要介绍。发布会上，各小组都结合工作实际对所学章节做了充分的阐释，评委根据相关规则进行打分，现场设计提问环节，各小组发布与答题两项得分累计评选出一二三等奖。在观众答题环节，现场更是气氛紧张、热情高涨、发言踊跃。经过2个小时的激烈角逐，由赵甲宇带领的战略采购小组获得第一名。

赛后，公司总经理助理、供销部部长夏中卫对本次培训学习的形式和成果给予了肯定，同时再次强调加强业务学习、与时俱进的重要性，要求各经营管理人员务必将所学应用到实际工作中，真正做到学以致用。

四、采购4.0在采购升级中的应用实施效果

培训的目的是让采购人员树立新观念、新思路，进一步将好的理念、工具和方法落到实处，产生绩效未来的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。而采购一头连接着企业内部的客户，即所采购材料和服务的使用者，一头连接着外部的供应商，所以采购管理是供应链管理的重要组成部分，是整个供应链控制中上游控制的主导力量。要想实现采购管理系统升级，必须站在供应链的高度认识到两个原理：低库存才能快交付，高质量才是低成本。对于株冶集团来说，采购管理系统升级的重点是降低采购总成本，通过降低采购总成本来提升采购价值，各个小组取得的成绩如下：

(一)实现了铅锌原料低库存运营

供应采购小组通过学习既保交期又管好库存的五个工具，以降低公司原料库存资金占用，提高资金流动性，同时确保公司生产稳定运行，完成公司铅锌总产量58万吨为目标进行攻关，启动低库存运营模式。期间，供销部相关人员每日一会碰头汇报交流，严格货源及品位控制，加强预报，动态掌握进度，随时进行调整，均衡进厂。克服交货条件、铁路、雨季、春运等影响因素的挑战。根据原料进度安排，针对外部运输条件发生变化，利用汽车运输便利特点，调整运输方式，汽车进厂数量占总比例达到了40.11%。加强驻外采购站管理，完善各项管理制度，集思广益各驻外办原料市场价格质量建议；提供各区域选厂炼厂信息沟通情况汇报；采购站全年完成锌精矿采购量102376金吨、铅精矿采购量29120金吨，创历史新高。同时做好客户服务，完善原料质量异议管理制度，同有关部门一起完成了提高物流效率的优化方案。

全年采购锌精矿33.49万吨金属、铅精矿采购量8.25万吨金属，创历史最高纪录。确保了公司生产稳定运行，顺利完成公司铅锌总产量58万吨目标，在低库存的运营模式下实现了快交付。同时按照公司效益型采购要求，建立了铅锌原料采购价值模型，在效益动态测算的基础上进行有选择性、针对性地采购，寻求铅锌原料价值最优，这也是推行战略采购的体现。

（二）完善黄药采购模式，追求高质量低成本

阳光采购小组对招标工作进行梳理，对招标材料的质量情况进行摸底，发现近年来锌浸出厂使用黄药单耗较高，供销部联合浸出厂成立了“完善采购模式，提高黄药采购性价比”的攻关小组。通过对历史数据的调查对比发现，每吨黄药采购价格虽不断下降，但黄药的生产单耗与单位成本反而上升。这就是由低价中标引发的买得便宜用着贵的现象。
针对这种现象，我公司尝试改变采购模式，在招标书中明确中标单位的结算价格需与我公司浸出厂黄药生产实际单耗挂勾。以中标价为基准，采取单耗越低，逐步加价的累加模式，与单耗越高价格越低的递减模式相结合的结算方法。避免以价格最低作为唯一的采购依据，而以TCO总体拥有成本来决策。采购人员先后联系了五家黄药生产单位企业进行洽谈，选定三家按与生产实际单耗挂勾计价模式，进行生产试验，对比单耗数据，最终选定单耗最低的生产企业进行直供。通过采购模式以及计价模式的改变，实现乙基钠黄药优化采购。全年采购黄药降低资金费用230万元。黄药的单耗也下降了26.9%，真正体现了高质量才是低成本。同时，也制约了黄药生产厂家为了中标，而采取恶性竞争行为，促使生产厂家提供质量越来越好的黄药产品，扩大其市场占有份额，从而实现了供需单位双赢。

（三）材料管理协同降本

战略采购小组充分理解了价格最低不等于成本最优，推行战略采购，需要企业研发、质量、生产等部门进行跨部门协作，以降低全生命周期总成本为目标，推动采购系统升级。为降低公司辅助材料采购资金，进一步促进开源节流、扭亏增效，充分调动广大员工的积极性和创造性，该小组决定通过开展降低材料消耗的竞赛活动来向成本管理、双增双节要效益，实现安全、高产、优质、低耗。竞赛选取七个生产单位的13个材料品种为竞赛对象，选择近三年的最优年平均单耗作为竞赛指标。公司工会、企管部、财务部、生产技术部以及供销部大力支持与配合指导，把好质量关和技术关。各生产单位都加强了材料消耗基础工作，规范制度，加强工艺操作纪律，建立材料收货、领用记录台账，加强材料卸货、使用现场的管理，对降耗难点进行攻关。

通过各部门协调一致，竞赛项目全年总计取得材料降耗金额439万元，全年辅助材料消耗金额环比降低2436万元，材料月均库存资金比上年下降418万元。只有拆除“部门”墙，各部门协同实施战略采购与降低成本活动，消除内部的浪费和减少内耗，才能够给企业带来更多的利润与竞争力，才有可能进一步与供应商建立生态系统，打造出可持续的、有竞争优势的共赢价值链。

（四）设备采购国产化

价值采购小组通过对系统升级理论的学习，认识到要想可持续发展，必须树立统一的核心理念，建立供应链上下游协同机制，打造多赢生态系统。对于采购工作而言，供应链生态系统的形成，是最能体现价值、最有成就感的事情。该小组从进口设备采购国产化着手，进行系统升级和健康降本活动。直浸反应器作为直浸系统的关键设备，由芬兰奥托昆普公司生产，由于该设备尺寸大、数量多、价格高，工矿条件恶劣对其腐蚀性强。而且搅拌机部分倒立式布置，每年都要对搅拌机进行检修，当时进口时多采购了一套搅拌机总成，但作为系统关键设备，为保证生产，还需要多储备一套搅拌机总成。如果从奥托昆普公司进口搅拌机总成，不但价格高，而且交货期长，满足不了生产和检修的需要，所以价值采购小组联合设备采购人员着手开始进行国产化采购的工作。首先在我公司的技术强、信誉好的优质供方中筛选了几家单位，请他们的技术人员，来公司进行交流，从设备运行状况、工矿条件、材料配置要求等方面实地了解，并对设备进行测绘，拿出初步制作、检验方案，经我方技术人员认可后，通过招标采购，成功将进口设备转化过国产化采购。

在合作过程中，双方一直保持密切联系，从制作工艺、材料进货、制造、组装、检验、运输等方面进行了更深入地研究。我方的技术人员也多次到制造单位，对产品进行全过程监督，以保证制作的产品满足现场使用要求。这一转变为我公司节约了高额的采购成本，同时也为国内的设备供应商提供了更多的业务拓展机会和市场份额，这样通过高效协同、互助提升、双赢合作实现供方与企业的可持续发展。

（五）打造供应链生态系统，实现价值创造

先是采购物资品类推行标通化，丰田公司车把手由35种缩减到3种和格力空调排气管由27种缩减到4种的成功经验告诉我们，企业需要推行采购标通化，即标准化和通用化。是我们的物料清单定期清理，同时通过标通化，使我们的采购量得以集中，品类得以精简，最后使我们的供应商成本下降，从而实现与供应链伙伴的共赢。目前我公司正尝试将浸出厂压滤机滤板进行标通化，方案已经敲定，预计实施后将降低滤板库存，减少资金占用，接下来也将在各采购品类逐步推广。

再是采购中心向贸易公司的转变，通常，采购中心的升级方式有三种，分别为向贸易公司转变、向供应链管理中心转变和向电商平台转变。这三种方式各有优劣。通过对比，我们认为在株冶现有的条件下及在转移转型的过程中，由采购中心向贸易公司的转变是相对来说最适合的。

成立贸易公司将大大提升采购中心的地位、增强议价能力及与供应商的粘度，有利于采购成本的下降及采购流程的畅通。贸易公司将利用株冶现有人员、资金、硬件、软件等设施，通过进一步合理优化配置，重新分配资源，以期达到在满足厂内生产需求的同时并且进行利润产出。通过分层级的风险管理控制资金风险；通过在各主要采购地区及重要市场内设立分公司及时了解全国市场行情变动，并达到满足生产和及时盈利的功能；通过多渠道的信息资源指导期货套保等业务。这样，采购部门就有原来的成本中心转变为利润中心。

五、经验总结

(一)领导重视

企业要实现管理升级、降本增效，必须解决顶层设计与系统协同的问题，即公司高层、相关职能部门与采购部门达成共识、共同推进。一直以来，株冶集团都把对员工的业务培训作为一项重点工作，公司领导也高度重视。在公司转型升级的关键时刻，面对资金、市场等诸多不利因素的影响，公司总经理助理夏中卫提出做一次采购系统升级专题培训的想法，对所选培训资料内容以及分组竞学的培训方式亲自把关，要求相关人员精心谋划统筹安排，以达到最好的培训效果。竞学成果展示会夏总也是亲自参加，并且参与到提问环节，赛后要求供销部与各生产单位一起，根据工序特点申报协同降本项目，运用培训中学习到的工具、方法进行攻关，实现跨部门协同，科学降本。此次培训在供销部开展的同时，公司高层领导也人手一份学习资料，参与到培训学习中。培训要取得良好的效果，领导重视是关键。只有企业高管先接受了系统升级的理念，充分理解了采购价值，重视采购工作，给予支持、资源、指导、激励，指导采购管理升级，才能顺利实现采购系统升级，增强企业体质，获得竞争优势。

（二）全员参与

经济新常态下，由于采购成本对企业利润有着重大影响，很多企业开始给采购部门设定有挑战性的降本目标。但是，降本只靠采购部一个部门是无法实现的，因为对采购行为有影响或者支配权的相关人员都属于采购人员范畴。如研发技术人员、检验人员、接收物料的仓库或生产人员、给供应商付款的财务人员等，都属于采购人员。而由于沟通、考核等多种原因，各部门都只关注自己本部门的绩效，无人从系统上对总成本负责，从而形成“部门”墙。株冶集团公司此次培训的参加人员除了供销部全体人员以外，还有经营管理部、仓储中心、各二级单位材料消耗主管领导以及相关人员参加，真正做到了全员参与。只有全公司各部门相关人员都接收到了系统升级的新理念，认识到采购与研发、仓储、生产等部门之间需达成战略共识的重要性，以系统观为指导原则进行高效协同，才能够拆除“部门”墙，推行战略采购，降低企业总成本；才能够将企业放在整个行业中考虑，提升整个供应链的竞争力。在株冶，类似的理论培训将成为一种“新常态”，只有不断学习新知识、新理念、新方法、新技能，才能开阔视野，提高综合业务能力。

（三）主观能动性提高

株冶集团供销部负责公司生产所需原料、燃辅材料的采购工作，其中辅助材料有17大类3000余种常用规格型号，其采购模式也是包含了直供、招标等多种形式。而采购模式的选择也是根据生产需求或价格需求被动确定，没有主动改进升级的概念。但接触到采购4.0系统升级理念之后，采购人员都有种“豁然开朗”的感觉，可以将自己日常采购工作中的经历和体验和系统升级不同阶段一一对应，意识到所处阶段存在的不足，认识到采购工作的关键不是保供，也不是一味地降价，而是追求总体拥有成本最低，再进一步实现价值采购。在学习过程中，学员们明确了改进的方向，充分发挥主观能动性，结合自己的岗位和职责，深入思考如何通过创造采购价值实现系统升级。当我们变被动改变为主动改进，从供应链系统全局思考，以总成本最优为目标时，就会发现很多健康降本的方法，比如降低双方的包装成本、运输成本、库存成本，帮助供应商降低产品成本等。还可以与供应商共同研发产品，与供应商高度协作等。这些都可以有效降低供应链的总成本，并且健康降本的同时可以实现双赢。

六、结语

时代在进步，企业在转型，采购系统在升级。在行业下行周期内，企业活下去的唯一出路是快速实现采购系统的升级，实现低成本运营。而降本增效的抓手就是实施采购4.0即全价值链协同，要发动供应链上下游各企业共同参与，降低供应链成本。而作为处于上游核心环节的采购，要通过科学管理、创新升级，把企业的经营管理扩展到价值链的上下游环节，从而实现全局性、系统性降本，才能在供应链竞争中立于不败之地。