在公司扭亏解困的深入推进过程中，2013年年末工作会上，湘钢领导层提出“坚持战略、深化改革、强化基础、挖潜创效，为公司长远发展奠定坚实基础”。为此，2014年开始，湘钢全面推进流程优化，创新管理模式，构建以支撑战略的三大体系（精益生产体系、销研产一体化、营销服务体系）为重点的战略闭环管理体系；同时运用会计思维，强化业财融合，逐步完善管理会计体系。
一、湘钢管理模式创新
1.构建战略闭环管理体系
2013年华菱集团明确了“一业为主，相关多元”的转型发展战略，明晰了集团采用战略设计和战略控制相结合的管控模式。湘钢根据集团的发展战略，明确了构建三大体系，支撑战略发展的目标。目前，华菱集团包括湘钢在内，都已转入推动内部变革的关键阶段。为此，2013年底湘钢率先启动了流程优化项目，围绕公司发展战略，运用流程工具，对公司主价值链进行梳理，并专题推进公司管理会计体系的构建。2014年，华菱集团启动流程优化项目，为集团和三钢（涟钢、湘钢、衡钢）全面构建战略闭环管理体系。
战略闭环管理体系实际上是一个按照PDCA循序演进的动态运作过程，包括有六大环节，即发展战略、商业计划、管理报告、战略审计、绩效评价及经理人评价。该体系由华菱集团统一构建，并在集团下的三钢实现落地。2014年下半年，湘钢开始有效推进战略闭环的运转。
2.基于公司战略闭环体系，构建华菱湘钢特色的管理会计体系
管理会计体系，就是用会计的思维、从管理的视角参与管理，发现业务层面问题，并借助信息化建设等控制手段规范业务流程，为企业创造价值，用数据支持相关决策。
中国的管理会计从计划经济时代的执行性管理会计，到20世纪80年代开始向决策型转变，90年代形成了决策型管理会计，21世纪开始进入企业价值与战略管理阶段。湘钢于1958年建厂，管理会计也经过了这些发展历程。依托于信息技术的发展，华菱湘钢管理会计在几个阶段有较大突破：（1）2002年ERP系统上线，推进了财务业务一体化，财务实现一级核算，财务人员从核算职能开始向管理职能转变；2003年开始运用平衡计分卡按财务、客户、内部运营、创新四个维度设计绩效考核指标体系；（2）2010年完成了经营预算、项目投资预算、资金预算三维一体的全面预算管理的构建；（3）2012年全面推动“市场倒逼，成本倒推”管理模式；（4）2014年随着战略闭环管理体系的建立，打破部门壁垒的项目制管理方法的运用，财务深度参与业务，会计思维深入运用到挖潜增效、供销联动、IPD、三流同步、风险管理等各个业务领域，并通过管理报告及财务分析体系为公司决策提供有效数据。具有湘钢特色的管理会计体系开始逐步形成。
公司战略闭环体系与管理会计体系，都是公司管理的一种工具。战略闭环是一种按照PDCA循序演进的动态运作过程，而管理会计是将会计的思维运用到这个运作过程中，两者相互融合，相互贯通，最终目标都是实现企业价值最大化，实现公司的发展战略。而信息化技术是这两套体系实现落地的必要手段。
3.湘钢集团构建财务共享服务中心
随着大数据和互联网技术的发展，信息资源进一步开放和共享，企业与外部环境之间、集团内各成员企业之间，以及内部各部门之间，信息沟通更加广泛和快捷，业务信息与会计信息之间融合加快。作为拥有50来家下属子公司的湘钢集团，为实现集团产业创新多元、转型增长的管理目标，需要构建集团财务共享服务中心，建立标准化财务管理流程，支持集团产业业务扩展，节约管理成本，深化运营管控。
二、信息化技术的发展趋势
信息化技术能提升企业的竞争力，支持、驱动、引领企业战略目标的实现，能提升企业的运营效率，能预警企业的风险，能支撑企业组织管理模式变革。
从先进企业信息化发展规律，反映出信息化由分散——标准化——集中的发展趋势，信息化应用集成从单纯的数据传输——集成——协同共享无处不在的服务的发展趋势。
当今信息技术发展日新月异，云计算、大数据、移动互联网等新兴技术正在快速发展，这些都为公司管理模式变革、管理会计信息化的发展提供了新动力。目前新技术的应用情况：(附表)
三、湘钢信息化现状
1.华菱湘钢信息化现状
2001年，公司组织全范围的流程梳理，进行流程整合与重组，2002年组织ORACLE　ERP系统的实施上线，财务从二级核算转为一级核算，实现了财务业务一体化。2003年到2010年期间，公司为强化制造过程管理，实施了产销系统、设备管理系统、能源管理系统、原燃料综合管理系统、板材MES系统、在途物流管理系统等，实现了从采购、铁前生产、炼钢生产、板材生产、销售端到业务流程及能源、设备、物流等管理流程的系统全覆盖。业务系统及管理系统的全覆盖，生成海量的业务数据，为财务分析决策提供有效的基础数据支撑。
在ERP系统及业务系统的实施过程中，湘钢从风险管理角度，通过系统构建了一整套应收风险管控体系，使应收风险得到有效的控制。系统内自主开发一套销售信用评估模型，支持公司客户信用管理。并将信用信息维护到业务系统内，在销售订单审批、排产、准发、发货出厂四个环节对客户资金进行审核控制；同时开发客户实时欠款帐龄分析表，实时监控客户的应收帐款，有效防范资金风险。
2012年，湘钢为深入推进“双精”工作，强化公司基础管理，自主开发了日成本管理系统，同时将成本概念引入到业务系统，让厂级、车间在业务操作的同时，树立成本意识，主动思考、分析问题、解决问题，为公司精细化成本管理提供支持。
随着外部竞争起来越激烈，市场环境瞬息万变，为加强市场研判能力，将市场变化快速传递到公司内部，使公司能快速应对市场变化，2012年到2013年湘钢自主开发了生产管控平台，该平台将当期市场的价格变化及时反馈到公司产品成本上，定期计算并分析边利，为公司IPD管理、营销管理提供决策支持。
2.湘钢集团信息化现状
湘钢集团下属二级单位、控股子公司、参股子公司各自为战，建立了自己的信息系统，部分单位实现了财务业务一体化。各子公司主要使用用友系统，湘钢集团本部、经营公司使用的是ORACLE　ERP系统。各子公司手工上报各类报表，湘钢集团系统外进行报表的合并处理。
3.信息化建设存在的不足
（1）数据挖掘与智能分析应用不足。湘钢各业务系统内都提供了大量的数据分析，能较好的满足各业务领域基本的管理需求，但信息分散，不成体系；在公司层面也开发了管理报表及分析，但也都是基于各业务领域的需求开发，未建立统一的标准，计算口径存在差异，难以为公司管理决策提供支撑。（2）未实施全面预算管理系统。华菱湘钢的全面预算一直在做，但基本停留在手工的编制与分析上，只有部分预算数据能在系统内控制与分析，缺乏数据积累与知识共享，无法进行深层次数据跟踪与分析。（3）系统无法满足精细化成本管理的需求。华菱湘钢信息系统重三轻四，生产执行系统功能较为强大，ERP系统使用相对弱化，而部分业务系统较少涉及成本信息，使精细化成本管理难度加大。（4）湘钢集团、各子公司信息系统参差不齐，各自为战，成为信息孤岛，数据不集成。每个子公司都建立一套信息系统，投资重复且资源浪费，不利于集团的长效发展。
四、支撑湘钢管理模式创新的信息化建设思路
1.信息化建设目标
在现有信息化系统的基础上，合理运用新技术，引入会计的思维，从管理的角度，进一步推进“两化”融合和“数字化湘钢”建设，不断完善精细化运营管理和智能化辅助决策，支撑公司战略闭环管理及管理会计体系的构建。
2.信息化建设蓝图
（1）依托于ORACLE　ERP系统及各个业务系统，应用数据挖掘、大数据技术、BI智能分析等信息化技术，构建华菱湘钢运营指标管理平台
指标来源：从战略目标分解，各部门制定行动计划指标，最后形成各层级（公司层、部门/厂级、车间班组）的预算指标；系统统计各类指标的实际完成情况；从外部市场或对标单位获取所需的指标信息。
指标用途：用于公司的对标分析、管理报告、绩效评价等。最终目的是形成一套公司的指标评价体系：并通过指标的对比分析与评价，查找短板，制定相应措施，实现各类指标月月有改进，季季有提高，年年上水平。
公司内部指标对比分析：预算执行情况分析、与上月、上年同期对比分析。
与外部对标评价分析：与行业标杆企业对标、分板块指标对标、行业标准值。
公司风险评价分析：筹资风险、投资风险、经营风险等。（2）依托于ORACLE　ERP系统及BPM系统，构建湘钢集团财务共享服务中心
将湘钢集团（含华菱湘钢）的费用报销、采购核算、销售核算、资产核算等核算业务操作流程予以标准化、规范化。设置相对独立的共享服务中心，以提供服务的方式，对这部分业务进行管理。一方面可以简化操作，节约资源；另一方面有利于集团产业的业务扩展。（3）构建全面预算管理系统。
湘钢全面预算工作开展时间比较长，随着湘钢战略闭环的正式运转，对全面预算的要求更高，而目前公司的预算仍停留在手工编制中，即不利于数据的分析、知识的传承，也造成资源的浪费。必须构建全面预算管理系统，使管理分析人员从繁重的手工操作中解放出来，投入更大的精力去进行预测分析以及决策。
3.信息化建设具体实施内容
（1）ORACLE　ERP系统升级改造
ORACLE　ERP系统自2002年实施以来，只在2005年进行了一次技术升级。而信息技术发展迅速，ORACLE系统也升级到12年版本，功能有较大提升，包括对操作系统的要求、系统自带的报表系统格式、更为人性化的界面等。另外，ERP系统实施已经有13年，当时的业务、流程及管理理念都发生了较大的变化，系统急需升级完善功能后才能更好为管理和业务提供支撑。包括对管理会计、共享服务的支撑。
从ORACLE　ERP系统的使用情况来看，部分功能使用不理想。如ORACLE的成本管理，以及为强化成本管理需要而开发的HAC实际成本系统，功能设计较为复杂，数据量非常大，而系统使用不理想，未达到提升成本管理水平的目标。
（2）精细化成本管理管理系统
从公司的“两精”管理，财务部提出的管理会计体系，都对精细化成本管理提出强烈需求。系统构建运营指标管理平台，精细化的成本指标数据是其中非常重要的一块。钢铁企业成本管理中最关键的是铁前和炼钢工序成本的管理，目前湘钢铁前经过系统优化、计量设备的改造及管理手段的提升，铁前成本管理已较为精细，如何提高炼钢炉成本管理是现阶段必须考虑的问题。
公司应从成本核算与成本管理两个角度来考虑，ORACLE系统更多的是从成本核算及服务共享的角度来进行升级改造，满足核算与服务的要求。而钢后成本管理系统是在MES及ERP系统的基础上进行开发，满足成本管理的需求，成为管理会计体系中重要的一环。
（3）统一指标口径，整合现有综合管理信息系统
综合管理信息系统包括：生产管控平台、综合查询系统、报表子系统等，这些信息平台大多是分散的、独立的，从而导致企业“信息孤岛”现象的频发，由于计算口径不一致、未建立统一的取数标准，使得各个数据存在差异，难以支撑决策。因此，必须通过技术手段和管理体制建设对各个系统数据进行整合，构建一个统一的信息系统管理平台（运营指标管理平台），从源头规范操作，统一标准，确实支撑公司管理决策。
湘潭钢铁集团有限公司/毛恩清