【摘 要】随着市场经济的发展，企业的战略发展也不断的深化，出现许多规模庞大的集团公司。集团公司规模庞大、下属单位多、财务资金分散、业务范围广泛等特点给集团公司财务管控带来诸多困难。本文探讨财务集中管控手段在集团公司中的运用，通过分析集团公司财务管控方面存在的问题，针对问题提出集团公司财务集中管控的解决方案，以加强集团公司财务集中管控，实现企业战略资源的整合，促进集团公司的持续健康发展。
【关键词】集团公司 财务管理 集中管控 措施

当前我国各个行业的集团公司飞速崛起，成为国民经济发展中的关键力量。随着集团公司的规模化发展，集团公司出现下属分公司众多、业务范围广泛，财务资金分散等特点，给集团公司财务管控带来诸多问题。而财务集中管控日益受到企业管理者的亲睐，成为集团公司对下属企业实施控制的重要方法。
目前中船重工集团公司将集团公司管控模式确立为“战略与财务管控型”的运行模式，武船集团近几年积极推进沿江、沿海发展战略，产品结构和技术含量逐渐提升，产品规模不断扩大，成立的子公司也较多，武船集团如何增强集团企业财务集中管控力度，如何有效的实现集团公司战略资源的有效整合，从而提高公司综合竞争力，为实现集团公司的战略发展发挥关键作用，笔者谈谈自已的一些想法。
一、现状
（一）财务集中管控难度加大
近几年随着武船集团机制体制的变革子公司急剧增多，管理跨度加大，管理对象和管理结构日趋复杂。由于集团组织规模大、层次深、结构复杂，既有二级会计核算单位，又有分公司，还有子公司，如何形成一个强大的“中央总部”来发挥集团的规模优势，实现集团整体利益最大化，是公司管理层关注的核心问题。
（二）未能及时建立与财务集中管理相配套的管理与考核机制
财务集中管理必然要对现有的财务分级管理体制进行彻底的改造，人员、资金、信息、物流等相关管理制度也都要进行改进与完善，同时需要建立起与新的管理体制相适应的考核机制、监控机制，将其集团财务集中管理落实到位，而目前的情况是这样的财务制度还未能建立起来。
（三）财务信息化管理水平的不足
实行财务集中管理的企业集团必须具备高度的信息化管理水平，而一些陈旧的财务管理和信息化软件已经不能满足集中管理的要求，因此开发和引进先进的企业资源管理系统是实行财务集中管理的必要条件。
二、企业集团财务管理模式
从概念讲，集团公司是指以资本为主要联结纽带，以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。从管理的一般逻辑来说，集团总部与分支机构的经济关系决定了集团公司的管控模式。因此，必须了解清楚集团公司的组织管控模式的内涵和形式。企业集团财务管理模式主要有以下几种类型：
（一）集中型财务管理模式
这种模式下的企业集团总部对子公司实施集权式管理，母公司拥有子公司的全部财务决策权，对子公司进行高度集权下的统一规划和管理。这种管理模式的优点是:便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，实施对下属公司的控制，保证企业集团内部财务目标的一致性，实现企业集团利益最大化，降低子公司财务风险和经营风险；有利于企业集团融资，集团可凭借其资产和信誉优势，采取多种融资渠道，保证集团资金来源的畅通，统一调剂集团资金，降低资金成本，集中资金进行投资方向的战略调整。其缺点在于不利于调动下属子公司的积极性与主动性。
（二）分散型财务管理模式
这种模式下的集团总部对下属子公司实施分权管理，企业集团总部的财务管理部门只保留对下属子公司重大财务决策事项的审批权，日常的财务决策权完全由下属子公司负责，子公司只需以决策结果报集团总部备案即可。其优点是子公司对市场行为反应快速，容易捕捉盈利机会，可以减少财权运用中的盲目性和官僚化，提高准确性和效率。缺点是母公司对子公司的财权使用情况无法进行有效的监控，子公司有可能从利己方面出发，造成子公司更多的追求局部利益而忽视整体利益，不利于整个公司资源的整合和利用。
（三）相融型财务管理模式
这种模式是集中型和分散型相互结合的一种财务管控模式，即集权下的分权。总部制定内部管理制度，由各下属公司遵照执行，但又结合自身特点进行补充，充分发挥其自身特点进行补充，充分发挥其自身生产经营的积极性。在执行中一旦过于强调企业法人自主经营权，就会造成分权过度，反之一旦过于注重集团总部的管理和指挥功能，轻视子公司的自主经营权，就会导致集权过度。
三、现代企业集团财务管控的集中化趋向
当前财务集中管控成为了国际流行的企业财务管控趋势。世界500强企业中，实现财务集中管控的达到了80%以上。可见，在我国企业集团中实行财务集中管控也是十分必要的，其中理由如下：
（一）有利于集团发挥资金聚合优势
随着企业规模的迅速壮大和组织结构的膨胀，集团企业资金的集中管理和内部子公司资金分散占用的矛盾日益突出。有的子企业多头开户，一些集团企业内部有的子企业大量资金闲置、沉淀，得不到合理使用，而另一些子企业资金却严重短缺，只有借助银行贷款解决财务资金困难。以上这些情况导致集团企业银行贷款金额居高不下，财务费用有增无减、成本上升。实施财务集中管理，有利于集团发挥资金聚合优势，可以解决这个问题。
（二）有利于保证集团内部财务目标的协调一致
企业的扩张，必然带来企业层次的增加，同时由于企业文化的差异，集团内各成员单位在内部管理中不可避免地带有强烈的原有色彩和惯性，如果集团企业财务管理职能分散，必然会导致核心企业监控不力，所属企业必然出现内部人控制现象，从而严重损害核心企业的利益。实行财务集中管理是改变这一现状的唯一途径，也为落实财务管理措施和集团的重大决策创造了十分有利的条件，保证了集团内部财务目标的统一协调。
（三）有利于降低企业集团的经营成本，实现企业整体利益的最大化
财务集中管理可以发挥集团采购优势控制采购成本，真正实现了采购权、物品使用权、资金拨付权三权分离。可以充分发挥集团采购的优势，杜绝以次充好、假冒伪劣等不良供货现象的发生，推动公司的降本增效，从而使核心企业的财务管理职能得到最大限度发挥，提高了经营协同效率，降低了经营风险。财务集中管理在规避风险的同时在提高财务信息质量，加强财务信息沟通，降低财务费用等方面具有更多优势。
四、企业集团财务集中管控措施
近几年随着武船集团机制体制的变革，子公司急剧增多，管理跨度加大，管理对象和管理结构日趋复杂，按照中船重工集团公司“战略与财务管控型”的运行模式，武船集团紧密围绕 “以经济建设为中心，创建军民融合、技术领先、产融一体的创新型企业集团”的新战略目标，逐步建立以集中优化配置资源为核心，以有效管理财务风险为重点，以持续创造企业价值为目标的财务集中管控体系，创造价值、管理风险，确保国有资产保值增值，提高资源配置效率，发挥资源整合优势和协同效应，提高核心竞争力，为武船集团跨越式发展保驾护航。
（一）建立资金集中管理体系，实现资金安全性、效益性和流动性
1.开展资金集中管理，推进“资金池”的实施应用
紧密结合中船重工集团公司“资金池”的重要部署，武船集团重构公司资金管理流程，建章建制，按期完成各级单位银行账户清理工作，指导各单位在中船重工集团财务公司开立专户，开通网上银行功能，安装集团“资金池”管理软件等前期准备工作，加强网银管理、专项预留资金管理、资金预算管理，确保实现集团资金集中比例不得低于95%的要求。将资金预算由年计划分解落实到季度计划、月度计划、周计划、天计划，资金收支预算要求准确，与生产需求紧密结合，实时满足公司生产经营需要，为企业发展保驾护航。通过资金的集中管理，实现集团范围内资金的整合与调控，充分盘活资金存量，有效提高资金使用效率，降低财务成本和资金风险。
2.以现金流量管理为核心，高效配置财务资源服务生产经营
认真分析财务资源对发展战略规划的保障能力，结合公司发展战略，统筹规划母子公司生产经营与投融资活动的资金供给，科学预测年度资金余缺，合理确定现金收支预算规模。严格资金使用审批制度，按资金审批程序灵活运用支付方式，满足生产经营需求，突出稳健经营，坚持量入为出，挖掘推广集团内外先进资金管理方式，保证资金中、长期动态平衡，保证武船稳健发展。
3.高度重视清欠款和进度款的催收，提高资金效率
建立资金回笼责任制，加大资金收款工作力度和考核力度，促进各子公司千方百计提高资金周转率，减少资金沉淀，提高资金使用效率。
（二）建立成本管控中心，实现全面预算管理
1.建立成本管理控制分析中心
理顺母子公司经济关系，抓住降低成本这条主线，抓好体系成本规范管理工作，逐步建立公司成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核的成本管理体系。
2.高度重视承接项目合同质量及风险评估工作
高度重视项目承接前边际贡献和项目经营性现金流量为正的管理，实现成本费用利润率稳中有升，提高成本管理效益和效率。加强质量成本管理，研究、优化、控制项目承接经济效益底线指标：①边际贡献指标的控制，②项目经营性现金流量控制，③合同增加值控制，④控制BT、BOT项目承接量，做好项目可行性效益分析及回购预案。
3.持续推进“转模”工作的深入开展
以转型升级为主线，突出两化融合，以对标为着力点，建立各级成本跟踪及分析管理体系，及时评价各责任单位成本管理绩效，按业务或板块管理方式建立成本管控体系，实施分层分项管理。着力推进标准成本创新管理、加强大宗物资采购集中管理、加大清仓利库管理工作力度。
4.实现全面预算管理
落实预算执行责任主体，层层分解、落实预算执行的管理责任，严控预算外经济行为，不断强化预算的“刚性”约束；加强对预算执行情况的分析与监督，建立多层次的预算执行分析制度，对预算执行过程中出现的偏差，及时查找原因，研究解决措施并督促落实；加强对预算执行过程重要节点进度的跟踪和控制，实现关键预算指标执行率与序时进度相匹配，确保年度主要预算执行率在控制范围内；根据预算执行结果对责任主体加大奖罚力度，实行预算管理非合理偏差问责制。
（三）建立母子公司管控体系，加强企业经济增加值（EVA）考核的应用
1.建立完善与财务集中管控相适应的运行管理模式和制度体系
推进集团总公司“战略与财务管控型”的运行模式，建立完善与财务集中管控相适应的运行管理模式和制度体系。对现有的财务分级管理体制进行逐步改造，人员、资金、信息、物流等相关管理制度进行改进与完善，同时建立起与新的管理体制相适应的考核机制、监控机制，将其集团财务集中管理落实到位。
2、建立经济增加值（EVA）考核体系，引导企业发展决策
建立经济增加值考核体系，将板块管理模式与EVA管理有机结合起来，建立经济增加值责任体系，并落实到板块部门、子公司与责任人，建立EVA考核的动态监控预警，定期分析，实时反馈，实现EVA考核的闭环管理；从源头抓起承接高附加值、高技术含量的产品订单，提高企业核心竞争力，强化预算管理，加大成本管控力度，严控费用特别是管理费用、财务费用、销售费用，提高企业经济效益，增加企业利润；以资本成本为导向，坚持效益与效率优先原则，控制投资规模，科学确定投资回报指标，注重质量改善和风险管控，提高资本使用效率，提高企业发展质量。
（四）建立财税政策咨询体系，积极为公司发展献计献策
1.建立财税政策咨询体系
加强集团功能建设，帮助子公司加强财务基础工作，规范作业，指导子公司建章建制。财务部着力组建资金投融资、对外贸易业务、外币风险锁定、财务风险防范、税收筹划、人员培训六大平台，为公司发展提供财务咨询与服务。
2.积极为公司体制改革跨越式发展，做好财务管理服务工作
依据公司体制改革、结构调整等方案做好相关财务管理服务工作，积极关注国家的宏观经济政策，大力争取各项财税金融优惠政策，积极做好公司税收筹划工作，降低企业税务成本，使公司经济效益和社会效益达到有机结合。
（五）建立快速、有效的财务风险管理体系，促进企业集团稳健发展
1.高度重视企业的风险防控体系建设
随着国际化经营和全球化竞争的发展，企业面对的经营形势将更趋严峻和复杂，必须从战略高度重视风险管理工作，建立全面风险管控体系和工作机制，强化全员风险管理意识，建设统一高效的风险管理文化，完善重大决策、投资、购并、财务、购销、金融衍生品等高风险领域的内控制度和工作流程，健全公司重大财务风险监控机制。
2.强化集团内部审计和内部控制检查。
加强内部审计和内部控制检查是集团公司推进财务集中管理的重要手段。通过内部审计和检查，确保会计信息的真实性及各项内部控制制度得到有效执行。并针对检查中发现的管理和控制的缺陷，提出建设性意见和改进措施。结合公司实际，制定风险防控的措施和应对预案，实现风险管控目标和管控能力、风险预防和抓住机遇之间的平衡；加强企业日常风险评估工作，切实把风险管理与各项经营管理活动特别是关键业务环节紧密结合，探索适合本企业特点的风险量化分析和风险监测体系。
3.严格防范投资风险，坚持效益与效率
严格防范投资风险，参与企业投资策划，导入战略财务分析体系，运用财务模型做好投资方案，控制好投资方向，选择好投资领域，控制好投资规模，严把投资项目审批关，科学确定投资回报指标。加强监督检查项目建设情况和资金使用情况，坚持效益与效率优先原则，正确处理好规模扩张与财务承受能力之间的矛盾，注重运行质量改善和风险管控。
4.设立财务风险预警评价体系
实时预警和追踪企业风险变化情况，及时评估风险水平，分析风险诱因和关键控制点，并及时妥善处置。借助财务信息管理平台，逐步建立完善以经营分析和雷达预警相结合、限期整改和财务诊断相结合、绩效看板和财务对标相结合为架构的运营监控体系。
（六）建立保险集中管理体系，降低企业运营成本
1.建章立制，构建保险集中管控体系
根据集团公司保险业务集中管理的精神，结合武船集团实际，制定本单位商业保险业务管理的相关制度文件，自上而下建立保险集中管理体系，实现保险集中申报、招标、购买、理赔，降低企业运营成本，防范企业风险。
2.专人专班，做好日常管理工作
专人专班专门部门根据各单位需求，拟订保险方案，组织保险资料申报的审核，并报送集团公司审批，负责保险业务集团公司审批结果跟踪、保费的支付、保险理赔等全过程跟踪。
3.做好保险档案管理，逐步实现保险合同的网络化、信息化管控
收集、整理、归档各类保险业务的文件资料、保险申报材料、保险业务处理过程记录资料等，对保险的险种、项目进行分门别类，建立保险资料库，建立各类保险标准合同模板。
（七）搭建财务信息管理平台，实现财务信息数字化、网络化、智能化
1.建立集中统一的财务管理信息系统
开发以贯彻全面预算系统为核心，以会计核算系统为基础，搭建起包括成本管理、资金管理、决策支持、物流管理及业绩评价在内的统一、系统的信息化总体框架。加强管理信息化建设，通过管理技术与信息技术、网络技术相结合，整合公司物流、资金流、信息流和业务流，实现管理规范化、控制实时化和决策智能化。
2.着力实现信息系统高效运作
财务信息管理系统，统一会计政策、会计科目、会计核算办法、会计报表和管理报表，统一产品、客户标准代码体系，规范信息来源标准，实现对成员企业的实时监控和管理，提高了信息处理的准确性、及时性和有效性。进一步完善决策信息系统和决策流程，建立一套完整的信息收集、整理、储存系统，包括事前、事中、事后三个阶段的决策流程，逐步形成科学的执行力强的方案，提高决策效率，为各级领导决策提供信息支撑。
3.采用先进的计算机网络技术平台和财务管理软件
积极运用先进的网络技术和计算机技术实现业务协同、远程处理、在线管理、集中式管理的财务管理模式。实现财务与业务的协同远程报表、报账、查账、审计等远程处理，事中动态会计核算与在线财务管理，支持电子单据与电子货币，改变财务信息的获取与利用方式，使企业会计核算工作走上无纸化的阶段。
（八）加强财务人员培训，实现财务人员统一管理
1.企业财务管理工作中，人力资源优势已经逐渐成为核心竞争力的重要组成部分。提高财务管控有效性应该将引进高水平的财务管理专业人员作为前提，高水平的财务管理团队才能保证企业资产的健康运转，才能保证企业持续稳定发展。
2.实行财务负责人委派制度和财务人员轮岗制度。财务委派可以保证企业财产所有权与经营权相分离。为确保子公司财务信息的真实和准确，避免出现人为操纵利润及出现重大财务漏洞现象发生，集团公司对子公司采用财务负责人委派，财务负责人定期轮岗制度。集团公司对委派的财务人员进行统一选拔、统一培训、统一聘任、统一考核、统一管理、定期交流。（撰稿：梅萍）