中国水利水电第八工程局有限公司 戴永定

为进一步加强财务信息化建设，有效提升财务管理效率，加快推进财务管理转型升级步伐，促进业财资税管理深度融合，努力打造决策支持型财务体系，大型建筑上市公司实施财务共享已势在必行。

一、政策春风往前吹，财务共享正起航

财政部〔2014〕27号文发布的《财务部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，要求企业在推进面向管理会计的信息系统建设方面时，鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心。

在财务领域，财务信息化也面临着以下应用趋势：凭证处理前置化、原始凭证电子化、操作终端移动化、决策分析智能化、信息提供频道化、财务机构共享化、人员分工精细化、会计服务云端化、信息来源多样化、数据格式标准化、处理环境国际化、内外系统集成化、风险威胁扩大化、外部监管实时化。而财务共享模式顺应时代发展之需，通过“信息化支撑、数据化支持、智能化处理”，实现“标准化管理、流程化控制、规模化运营”。国内大型建筑上市公司普遍面临形势是：经营规模持续增长、产业链条不断延伸、施工区域不断扩大、组织机构日趋复杂、经济指标日益繁重、风险管控难度加大、管理机构臃肿低效。从财务角度分析：资金需求日益增加、成本管控难度加大、费用支出增幅较快、主业盈利空间缩小、债权债务居高不下、企业资产周转缓慢、经营活动入不敷出。企业必须从以往粗放式管理向集约化、精细化管理转变，而企业管理较科学的思路即是“管理制度化、制度表单化、表单流程化、流程信息化”，借助信息化手段推动企业经营管理的改善。

二、好软件开启新篇，多家公司已启动

目前做财务共享的主要有用友软件、浪潮软件、久其软件。主要模块有财务共享平台、影像系统、财务核算系统、总账、应收管理、应付管理、固定资产、费用管理、全面预算、税务管理、企业报表、合并报表、资金结算、票据业务等。

启用公司还对软件商的基本情况、行业地位、资质能力、主要客户、行业经验等做了详细了解。对软件的性能做了模块测算，对软件的优势、劣势作了相应的总结，对软件作了客观公正的评价。测试过程中，有些软件系统整体界面简洁大方，采用蓝色与白色搭配，符合现在流行趋势，且各控件摆放整齐，风格统一，同时系统提供清晰的导航，整体界面简单易用，易于学习和使用，方便各类用户使用。

通过有关的上市建筑公司测试，充分了解软件共享中心系统核心设计思想，大型建筑上市公司财务共享计划主要包含以下几点：建立现金流管控体系加强内部控制，通过财务共享中心，着力增强现金流管控；建立基于合同结算、债权债务、资金计划、收支控制过程管理的现金流控制体系，加强执行过程中的规范性，通过现金流管控规范业务行为，防范资金风险；建立“业财资税”融合的财务管理体系，通过横向打通业务与财务、资金、税务等系统，实现业务从源头发起，可以获取税务系统中的发票信息进行合规性检查，财务稽核后通过资金系统完成支付，由系统完成业务报账单自动生成凭证，建立完整的业财资税一体化业务流程；建立财务管理规范化及标准化,通过统一的标准和规范，保证业务处理流程的统一、标准化和规范化；建立债权债务为业财衔接，通过债权债务管理，实现财务共享中心资金管理与工程项目业务管理的管控衔接，实现了项目管理系统业务信息的采集，将企业的工程项目信息、合同信息与财务管理信息有效集成。在产品功能方面，产品更加符合业财融合的核心思想，涵盖了完整的产品线，在产品功能方面有较大优势。工作组加紧测试，好软件开启新篇。

三、创新核算新模式，坚定信心做共享

一种新模式，肯定有难度、有阻力。只要我们有信心，有领导的强力支持，通过大家的共同努力，财务共享一定能取得成功。随着大型建筑上市公司的不断发展壮大，各项目都需要配备完整的财务部门以及人员，人员数量和人工成本大量增加。大量财务人员在基层项目，调动困难，财务资源未能有效合理利用，已不能满足大型建筑上市公司快速增长的业务需要，财务共享已是形式所迫。

1.国家对会计领域全面深化改革的需要。

财政部近期发布的《财务部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，要求企业在推进面向管理会计的信息系统建设方面时，鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立“财务共享服务中心”，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展，促进管理会计工作有效开展。

2.大型建筑上市公司管理提升与改革转型的需要。

大型上市建筑公司的项目越来越多，如果按正常配制财务人员，相应财务管理成本较大，再加上各项目的财务工作质量和管理水平参差不齐，总部财务的信息及时性和准确性难以得到有效保证。再次，项目部分部较广，数量众多，流动性大，地域跨度广，受机制、手段、距离的制约，内部控制有效性往往会降低，项目风险无法得到有效控制，因此财务改革转型已势在必行。

3.大型建筑上市公司搭建财务共享的好处是什么。

降低财务运作成本，实施财务共享后，大型建筑上市公司通过共享办公资源和信息资源，利用流程再造优化财务与业务流程，简化并标准化业务操作步骤，每个人只重复处理业务中的一个环节的事情，从而带来整体工作效率的提升，降低出错的概率，不但可以提升财务工作质量，也降低了企业对基层人员素质的要求。提升大型建筑上市公司总部财务管控能力，首先，实施财务共享后，财务人员不在隶属于或服从于各分支机构，在业务处理时更加独立、客观，必须严格依照公司制度规章办事；其次，财务共享服务模式下，财务处理人员与业务人员不直接联系，业务随机分配，完全满足会计工作内部牵制和岗位分离原则，串通舞弊的可能性就大大降低；再次，所有业务处理都彻底透明，任何一笔业务都可以通过财务共享中心进行查阅，可以为发现问题提供有力的支持；最后，财务共享中心则通过业财融合和凭证影像化，可以实现业务办理全过程电子化，总部可以随时远程调阅、查询各类业务的办理情况。强化下属项目运营风险控制。财务共享通过把内部控制嵌入到各个系统流程中去，切实保障公司财务制度在项目层级执行到位。财务共享将原来相对独立、分散的项目管理整合到一个平台，各级管理者全部在线审批，形成总部、分子公司、项目部、财务共享“四道防线”的财务内控机制，有效防范财务风险，项目上出现的那些“超越权限审批、超制度规定采购、超工程清单计价、超合同条件付款”等问题都将迎刃而解，项目上许多管理漏洞都能被堵住，这对提升项目能力、控制项目风险、提高经济效益，强化总部对下级单位的管控力度，降低整体运营风险都能起到积极的作用。提升业务单元的竞争和整合能力。首先，财务共享将80%的基础财务业务集中到20%的人员手中，财务人员从琐碎、繁杂、重复、劳动密集型的日常基础业务工作中解放出来，释放的编制用于补充高端财务管理人员，财务工作的重心将转移到决策支持、预算预测、资金统筹、税收筹划、控制分析、考核评价等高附加值的工作上来，集中精力专注于业务财务和战略财务，实现财务为企业增加价值的目的。

四、做好业财一体化，关键在于标准化

1.大多数人认为实行财务共享意味着程序复杂，随着会计信息化的快速发展，在“会计信息化”背景下，改革也许会带来阵痛，但财务共享已势在必行。根据财务共享中心的业务范围，要系统的梳理业务流程、使业务流程标准化。做好业财一体化，关键在于标准化，业务部门录入的信息，如：表格，编号，数据等要标准化，能满足财务共享中心要求。财务共享中心的标准化工作是一个公司从无到有，是一个长期复杂的过程，在操作过程中需要清晰的思维、整体控制、统筹规划，制定共享中心业务流程，合理布局，循序渐进，加强沟通。尽量避免重复建设，提高工作效率，减少执行阻力。

2.编制财务共享操作手册，操作手册要对标准化进行系统化描述，要有相应的激励评价机制，要确保标准化流程顺利有效实施。

3.建立主数据的标准化。明确企业主数据，统一数据源、数据标准、数据处理和流程，以及数据输出的质量。如：对会计科目和辅助、供应商信息、合同信息、材料类别、设备分类、银行信息和信息等基础数据，统一基础数据识别代码、名称、属性等信息要素，主数据标准化是实现财务共享的基石，也是业务部门与财务共享中心实现数据共享的基础。

4.在财务共享中心上线前，要对上线软件进行系统性的测试，要在测试过程中发现问题，解决问题。要对在测试过程中发现的问题进行系统性优化，要反复测试上线软件，要对每一个模块进行测算，要真正理解每一个模块的作用，在测算过程中，要多跟软件公司的工作人员多交流，真正做到得心应手。

五、财务共享中心需要做好流程优化、持续培训、信息系统优化、数据分析

随着国家的政策不断地变化，以及管理的提升，财务共享服务中心的各项业务流程也需要随之而变。流程优化包含几个方面：业务流程优化、审批流程优化、风险预警、业财融合等方面。持续培训，随着财务人员岗位在不停地发生变化，流程、IT系统也在变化，持续不断的培训工作是财务共享运营的核心内容之一。信息系统优化，流程优化、新业务的开展、新技术的发展，都需要对信息系统进行持续优化升级，确保满足业务管理的需求。数据分析，财务共享服务中心作为工程局的经济管理大数据平台，将会形成最核心的经济数据资产，如何利用好这些数据资产，为大型建筑上市公司的管理决策提供帮助，将会成为财务共享服务中心的核心竞争力。