张锡惠 德雷塞尔大学（美），迈克尔·T.佩茨 康奈尔大学（美）/ 文
陈　磊 北京大学 / 译

企业组织通常根据当期业绩制定未来期间的预算目标。这种常见的做法被称为棘轮式预算（或棘轮式目标设定），其对员工的动机和绩效可能会产生或好或坏的影响。我们概述最近关于棘轮式预算的实证研究，并讨论其对员工（尤其是负责目标设定的管理人员）的影响。

前言
设定员工业绩目标是管理层工作的重要组成部分。这些目标是激励和评估员工绩效的重要控制手段。尽管目标设定在组织控制中很重要，但这些目标很难以比较精确的方式设定。最准确的预测通常要考虑多方面因素，包括当前宏观经济状况、行业竞争以及被考评员工的潜力。然而，研究人员注意到，许多组织的管理人员在制定未来的业绩目标时仍往往依赖于当期业绩，而不是采取更准确、更复杂的方法。依赖当前期间业绩进行目标设定的这种做法被称为棘轮式预算。
尽管使用当期业绩作为判断未来潜力的指标有一定合理性，但棘轮式预算会带来潜在的显著负面影响。现有的文献表明，管理者采用棘轮式预算的一个原因是他们并不能全面准确地判断员工的潜能（Indjejikian，Matejka and Schloetzer，2014b）。通过基于当期业绩的未来目标，管理者希望能够使目标更具挑战性以激发员工，同时也能获得关于员工技能（或未来绩效）的私有信息。然而，随着棘轮式预算的逐渐使用，员工们也会策略性地调整他们的行为和当前业绩，从而影响预算以达到更容易地实现未来业绩目标的目的。员工可以通过“出工不出力”的方式故意降低当期绩效，期望获得较易实现的未来业绩目标。这种情况被称为棘轮效应，是由棘轮式预算所引起的负面激励。这种行为在很多方面对公司来说是有损害的，明显会造成员工生产率的下降（Weitzman，1980）。另外，棘轮效应也会在多任务的条件下由于员工进行不合理的工作安排带来对生产率的负面影响（Hannan, McPhee, Newman and Tafkov，2013）。除此之外，管理者可能会奖励或惩罚的是员工的运气，而不是努力程度或技能，使他们无法正确进行业绩评估（Jeitschko,Mirman and Salgueiro，2002）。
有相当多的事实表明会发生这种行为。研究人员发现，美国政府机构的管理者在每年最后一周的经费使用是其他周支出金额的五倍（Liebman and Mahoney，2017）。他们还发现，这类支出导致了质量较低的项目，表明这笔钱是仓促而不是谨慎地支出的。这种行为的原因是如果管理者预期支出预算在今年没有被花完，下一期的目标将被下调（即更严格的成本控制目标）。另外还有相反的情况，研究者Graham,，Harvey和Rajgopal（2006）通过调查访谈公司CEO发现这些高管们往往不愿意公司利润突然大幅增长导致分析师和股东产生过高的期望，他们因此愿意放弃一些当期的经济收益（个人奖金）。
在本文中，我们关注与棘轮式预算和棘轮效应相关的近期研究，分析导致棘轮效应发生的条件。之后，我们总结相关证据并为管理者提供建议，以帮助减少预算和目标管理的潜在负面影响。

实证证据
Leone和Rock (2002) 提供了关于棘轮效应的实证证据。研究者使用一家大型跨国制造公司的数据，发现该公司面对优于预期的业绩会提高未来期间预算目标，但当期业绩未完成目标时却并不会降低目标。这种模式与棘轮式预算是完全一致的。他们还发现在这种条件下，管理者会通过使用让盈余减少的可操纵应计项来避免报告较高的业绩。这种行为与棘轮效应的预期一致，也就是说，如果员工认为当期实现获得奖金的收益低于未来成本（由于更高的盈利目标所引起的未达标几率增大），他们就会表现为更为保守。这一结果与Graham等人（2006）的调查研究中发现的利润平滑行为是一致的。
Bouwens和Kroos（2011）使用一家零售企业分店的数据分析了员工受到棘轮效应的影响。该项研究发现，在零售分店经理的季度报告中，当前三季度有超标业绩表现时，他们第四季度的表现会较差。研究者还发现，有这样表现（即期末减少努力程度）的经理在未来年份会更容易实现业绩目标。这显示他们的行为是为了影响未来期间的目标设定而实现合理的经济收益。另外，该研究发现通过调任经理到其他分店并不能显著影响棘轮效应的发生。这似乎说明，这些经理即使被换岗，仍然会对实现当期目标后未来目标调整的方式有所预期。
尽管存在这些棘轮效应，但有一些证据表明棘轮式预算也可能会产生更高的整体运营效果。Callahan,，Waymire和West（2011）考察美国陆军医院的绩效，发现一定程度内的目标棘轮效应会导致更好的资源利用和经营业绩。然而，这个适用范围并不大，而在此范围之外则会很快产生更差的结果。以上关系在资金过剩的部门更为明显，这表明资源约束是导致预算成效的一个重要原因。另外，当棘轮式预算强度加大时，不论部门的资金水平如何，预算效果都会下降。综合而言，这些结果显示棘轮式预算在某些精心设计的特定条件下会产生好的效果。但我们并不确定该结论能够推广到非严格管控的组织之外。
Kim和Shin（2017）利用公开披露的高管薪酬和奖金目标数据对不同企业使用棘轮式目标设定进行了研究。他们发现，样本公司中高管们面临不对称的目标设定与调整，这与之前的研究发现类似。该研究还发现，当存在更强的股权激励时，棘轮式目标设定的程度更高。这是因为当高管激励与公司长期利益捆绑紧密时，棘轮效应的负面影响较小（也就是经理人不太会进行短期的机会主义行为）。另外，当公司面临更多投资机会时，棘轮式目标设定的程度越大。但是，并没有证据显示棘轮式目标设定会增加实现目标的难度，这与之前研究的发现并不一致。有趣的是，研究者发现当年业绩达标的经理更有可能在未来期间实现目标。
然而，有一些研究却提供了相反的证据，这让人质疑之前研究发现结论的普适性。Indjejikian，Matejka，Merchant和Van der Stede （2014a）发现企业盈利状况对棘轮式预算的使用有很大影响。当公司利润较低时，他们往往会使用棘轮式预算；而盈利较高的企业却并不倾向于这么做。后者会在出现业绩不达标的情况下向下调整目标，而业绩达标时并不热心于向上调整目标。他们还发现，无论企业是否进行棘轮式目标设定，各个期间的目标难度都大致保持相同。Aranda,，Arellano和Davila （2014）提出棘轮式预算并非是棘轮效应产生的充分条件。此外，管理层一般不愿意将某个亏损水平设定为利润目标，这会使有些经理面临盈亏平衡（零利润）目标时，其达标难度可能反而更大。
Aranda等人（2014）提供的证据开始让人质疑棘轮式预算是否真的像之前认为的那样被广泛采用。他们利用一家大型旅游服务公司的数据发现，看似棘轮式预算的情况其实是由于公司使用相对业绩信息（即关于同行可比公司业绩的信息）的结果。当分部经理使用相对业绩信息时，棘轮式预算的程度显著下降。因此，这家公司并不只是根据自身以往业绩进行目标设定，而是将更多的外部信息纳入了目标调整所参照的信息集中。
Arce,，Holzhacker,，Mahlendorf和Matejka（2017）也研究相对业绩信息在棘轮式目标设定中的使用。他们发现相对业绩信息的质量会显著影响其在设定未来业绩目标中的作用。当相对业绩信息具有高质量时，经理在设定未来目标时更多使用相对业绩信息而不是员工自身的业绩信息。这种做法有助于降低棘轮效应，可以防止员工在临近期末的机会主义行为。
Choi，Kim和Merchant（2017）研究多种业绩指标对棘轮式目标设定的影响。这项研究使用来自一家韩国大型综合性企业集团的数据，研究者发现，管理者的棘轮式目标设定行为更多是针对一个特定部门的独特指标，而不是针对所有部门的共同指标。这再次表明，管理者在目标设定过程中更多关注相对业绩信息。研究证据显示，不论是财务目标还是非财务目标，这种情况都存在。另外一个重要发现是，不管棘轮式的程度如何，目标难度都会保持相对稳定；这表明目标设定方式并不影响棘轮效应。
前瞻性信息似乎也有助于减轻棘轮效应。Bouwens和Kroos（2017）发现使用例如客户满意度等前瞻性指标能够让企业设定更为准确的目标。目标准确性的提高会降低员工机会主义行为的动机，从而导致棘轮式目标设定程度降低，避免棘轮效应的发生。与之前讨论的几项研究发现一致，包含了相对业绩信息的信息集也有助于目标准确性的提高。
综上所述，管理者采用棘轮式目标设定时，棘轮效应并非一定会发生。理论研究者由此开始试图理解会导致棘轮效应的因素。首先，员工经常会预期管理层使用过去的业绩来设定未来目标，但这已被普遍认为并不是导致棘轮效应的充分条件。发生棘轮效应的必要条件似乎是新设定的未来目标变得更难以实现（Indjejikian et al.,2014b）。激励合同的设计一般都会或多或少引起棘轮效应，但如果以上两个条件并存，员工就很有可能在接近期末时业绩已经完成较好的情况下故意懈怠。

结论
以上介绍的研究发现对制定目标的管理者来说有几点重要的启示，来帮助缓解棘轮效应。首先，兼顾相对业绩和员工自身的以往业绩这两类信息似乎是更合理的方式，会带来更准确的预算目标、弱化棘轮效应并同时提升员工激励效果。这种作用主要来源于对员工真实能力的准确认识和判断，同时对员工潜在的机会主义行为进行有效地监控。当然，仅仅使用随意挑选的对照组业绩也不足以达到期望效果。正如Arce等人（2017）所指出的那样, 棘轮效应的抑制效果还取决于相对业绩对照组的质量。
其次，管理者在设定未来业绩目标时，除了参照以往业绩之外，也应依据前瞻性信息。实证研究发现，使用前瞻性信息有助于制定比较准确的目标，缓解目标棘轮 （Bouwens and Kroos，2017）。结合之前的结论，我们认为棘轮式目标设定虽然简单易用，但并不是最佳的策略；管理者应当挖掘和使用尽可能多的相关信息来进行有效地目标管理。
另外一个重要启示是即使在棘轮式目标设定的情况下竞争压力可以帮助消除棘轮效应。Charness,，Kuhn和Villeval（2011）提供的证据表明，在竞争激烈的市场条件下棘轮效应会弱化。这种市场竞争的影响来自于两个方面：管理者对于员工能力私有信息的依赖程度降低，同时当竞争激烈的劳动力市场便于员工跳槽时，员工刻意隐瞒其能力的动机降低。这些研究结果显示，行业层面的因素，如劳动力市场条件、行业集中度、客户集中度等都会对员工行为和棘轮效应有显著影响。
最后，管理者应该寻求与员工建立相互信任的关系。管理者经常利用棘轮式目标设定以增加目标实现的困难，并以此激发员工发挥最大潜能 （Bol and Lill，2015）。当管理层与员工之间彼此信任时，员工更有意愿全力以赴投入工作。当员工信任管理层不会利用不合理的业绩目标过分施压时，他们更愿意展示真实能力和努力程度。这意味着让员工参与到目标设定的过程中来是有正面作用的。参与式目标设定有助于建立上下级的相互信任，同时会激发员工能动性（Anderson，Dekker and Sedatole，2010）。这种正面效果一方面得益于业绩目标准确性的提高，另一方面与员工参与和其内在动力的改善密切相关。除此之外，管理信息系统对于降低信息不对称性也至关重要。好的管理信息系统可以提高对员工能力评估的准确性和及时性，为设立合理的业绩目标建立可靠的基础（Bol and Lill，2015）。同时也支持了参与式预算编制，有效控制机会主义行为。


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